Aurélie Daoust-Lalande

Aurélie Daoust-Lalande

Pour réussir à doubler de taille d’ici 2022, La Vie en Rose a élaboré une stratégie très audacieuse qui se décline en huit phases conçues comme autant de révolutions. Les objectifs ? Tracer le chemin pour atteindre nos cibles de croissance et consolider le navire afin d’éviter qu’il ne craque sous l’effet de l’accélération. En voici les grandes lignes.

La première révolution est numérique. Il y a deux ans, par exemple, nous avons fusionné l’équipe de marketing avec celle du commerce électronique. Ces deux fonctions sont trop intimement liées pour être indépendantes l’une de l’autre. Ce service est ensuite passé de 26 à 52 personnes en un an et demi.

La deuxième révolution touche aux technologies de l’information. Le plus gros projet est le changement de notre progiciel de gestion intégré, ce qu’on devrait faire en août 2019. C’est immense : les coûts atteignent facilement de 12 à 14 millions de dollars. La plupart des entreprises se plantent. C’est très risqué, mais pour réussir, nous travaillons là-dessus depuis un an déjà.

Notre troisième révolution consiste à finir de développer le marché canadien. Il s’agit notamment de bien couvrir le territoire et de rénover les magasins, en plus de revoir notre portefeuille de baux et de tirer avantage de locaux vacants plus stratégiquement situés.

En quatrième lieu, il y a la révolution Bikini Village. Il faut stabiliser le concept et terminer le plan de développement au Canada. Pour le moment, nous commençons avec l’Ouest canadien, mais c’est une chaîne qui manquait déjà d’amour avant notre acquisition. Pour permettre à Bikini Village d’atteindre son plein potentiel, nous avons donc refait le site web, l’image de la marque et la sélection des produits.

Croissance internationale

La cinquième révolution, très importante, est notre entrée aux États-Unis. Nous sommes en phase d’élaboration, mais nous y testons notre site web depuis déjà un an et demi pour recueillir des données. Le but ? Mieux comprendre le marché et nos clients. Cela nous permet de vérifier et parfois de transformer nos hypothèses de travail. Au départ, nous pensions par exemple que les ventes viendraient surtout de la Nouvelle-Angleterre en raison de sa proximité géographique avec le Québec. Il s’avère finalement que nos acheteurs sont surtout établis au Texas, en Floride et en Californie. Nous voulons ouvrir des boutiques d’ici trois ans, alors ces informations nous seront très utiles pour choisir des emplacements.

Notre sixième révolution a trait à notre développement international. Nous visons la Russie, la Chine et l’Inde. D’ailleurs, nos étiquettes sont déjà traduites en russe et en chinois. Aujourd’hui, nous avons 94 magasins dans 15 pays à l’extérieur du Canada. La première ouverture à l’international a eu lieu il y a 12 ans. D’ici 2022, nous planifions de doubler le nombre de boutiques à l’étranger.

Pourquoi ces marchés, et pourquoi maintenant ? D’abord parce que ce sont des marchés – notamment la Chine – qui évoluent si vite qu’à défaut d’y entrer maintenant, nous ne pourrons jamais y entrer. Ensuite, ce sont des marchés en croissance : il est plus facile d’y trouver sa place. En Europe, le marché est saturé : pour obtenir une part du gâteau, il faut tasser quelqu’un.

En septième lieu, il y a la révolution de la chaîne d’approvisionnement. C’est le cœur de La Vie en Rose. Sauf que nous produisons de huit à neuf collections par année, ce qui met beaucoup de pression sur la chaîne. Et, de façon cyclique, une de nos trois catégories de produits - maillots, lingerie et vêtements de nuit - a besoin d’un peu plus d’attention.

Il faut donc qu’on laisse à nos équipes le temps de créer leurs collections et de les acheter pour les expédier en magasin. Comme nous vendons davantage en ligne, nous devons aussi nous assurer plus que jamais de la cohérence des tailles de nos produits. D’un fournisseur à un autre, cela peut représenter tout un défi. Par exemple, si une cliente porte des pantalons de pyjama de taille moyenne, elle doit aussi porter des maillots et des culottes de la même taille.

Enfin, en huitième lieu, il y a la révolution des ressources humaines. Dans l’ensemble, il s’agit d’avoir les bonnes personnes aux bons endroits et de faire en sorte que nos équipes aient la motivation nécessaire pour soutenir notre croissance. Comme les changements sont souvent une source de stress pour les employés, nous devons également communiquer la direction et la destination du navire. Nous voulons faire sentir à nos équipes qu’elles sont elles-mêmes soutenues et accompagnées dans cette aventure. Les employés, surtout ceux qui seraient tentés de penser que les révolutions ne les concernent pas, doivent savoir qu’il y a quelque chose de gros qui s’en vient et que leur travail sera plus important et plus pertinent que jamais.

Article écrit en collaboration avec Simon Lord et publié dans l'édition été 2018 de Gestion