Les pratiques traditionnelles de gestion de la performance ne sont plus adaptées aux nouvelles réalités du travail. Les organisations doivent intégrer de nouvelles façons de faire afin de mieux répondre aux besoins des employés.

Parmi les pratiques de gestion ayant connu de grands bouleversements ces dernières années, il y a celles associées à la gestion de la performance. Plusieurs sondages réalisés depuis 2015 ont soulevé les insatisfactions importantes des dirigeants, des gestionnaires, ainsi que des employés à l’égard des pratiques traditionnelles d’évaluation et de gestion de la performance1. Les résultats révèlent notamment que moins du tiers des dirigeants pensent que leur système de gestion de la performance contribue significativement aux priorités de l’organisation, moins de 40 % des gestionnaires croient que les pratiques mises en place atteignent leurs objectifs et une majorité d’employés trouvent l’évaluation de la performance démotivante et injuste2.

Série Performance

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  3. Série Performance - Gérer la sous-performance de façon proactive
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  4. Série Performance - Comment appliquer la gestion par les forces?
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Ces pratiques traditionnelles ne répondent plus aux besoins des nouvelles générations de travailleurs. Ces derniers valorisent surtout les opportunités de développement de leurs compétences et désirent une rétroaction fréquente sur leur performance non seulement de la part de leur gestionnaire, mais aussi de leurs collègues et des clients qu’ils desservent3.

Ces constats ont forcé les organisations à se réinventer et faire preuve de créativité pour introduire de nouvelles façons de faire. Parmi celles-ci, il y a l’abandon des évaluations, une méthode fort intéressante, mais dont les résultats à ce jour semblent mitigés pour bon nombre d’entreprises.

Par ailleurs, le nouveau contexte de gestion à distance amène son lot de défis sur le plan de la gestion de la performance, notamment en ce qui concerne les relations gestionnaires-employés, le suivi des réalisations et des moyens pour soutenir les travailleurs. Les organisations qui ne cherchent pas à s’adapter à ce nouveau contexte risquent de heurter un mur!

Face à ces nombreux défis, une tendance se dessine dans les organisations. Ces dernières ciblent désormais de nouveaux objectifs pour leurs pratiques de gestion de la performance afin de mieux aligner la performance individuelle sur les priorités organisationnelles et de mobiliser davantage les employés4. Ces changements ont un effet majeur sur les responsabilités et les compétences des gestionnaires dont les principales sont illustrées dans la figure ci-dessous. Les organisations doivent, certes, préparer les cadres et dirigeants à ces nouveaux rôles, mais aussi les outiller rapidement pour qu’ils puissent affronter cette réalité.

Source : Adapté de Lougee et Poitevin (2019)

Dans la perspective de mobilisation des employés, une pratique prometteuse consiste à intégrer les nouvelles approches de gestion par les forces. Celle-ci recèle un potentiel considérable et des moyens concrets sont à la disposition des gestionnaires pour intégrer ces forces aux systèmes formels de gestion de la performance dans les organisations.

Certains défis demeurent, comme celui de gérer de manière constructive les situations de sous-performance. Bien des gestionnaires ressentent un certain malaise dans un contexte aussi délicat et se perçoivent trop peu outillés5. Malheureusement, il en résulte alors un certain laisser-faire dommageable autant pour les individus visés que pour leur équipe. Il existe pourtant des étapes simples qui permettent aux gestionnaires de maximiser leurs chances de succès lorsqu’ils s’attaquent à un dossier de sous-performance.

Ces nombreuses transformations ont un objectif commun : promouvoir une gestion de la performance plus agile, adaptée aux nouvelles réalités du travail et aux besoins de la main-d’œuvre. Dans la mesure où ces pratiques sont adaptées aux spécificités des organisations, implantées de façon structurée et adéquate, et dotées d’une solide stratégie d’accompagnement et de soutien des gestionnaires, elles peuvent ajouter de la valeur à l’organisation et réellement contribuer aux priorités.

Notes

1 Murphy, 2019

2 Breecher et al., 2016; Ewenstein et al., 2016

3 Doucet et al., 2020

4 Lougee et Poitevin, 2019

5 Doucet et al, 2020