La gestion d’employés sous-performants compte parmi les responsabilités les plus redoutées des gestionnaires. Comment accomplir cette tâche sans vous attirer d’ennuis?

La peur des réactions de l’employé, l’incertitude face à vos capacités à bien gérer la situation, la crainte d’être perçu comme un patron autoritaire sont toutes des raisons qui peuvent expliquer votre appréhension face à cette tâche. Vos craintes peuvent cependant vous pousser à commettre de faux pas, qui coûteront cher à l’organisation.

Les 3 erreurs courantes à éviter

1) Tarder avant d’agir

Sous-estimer les conséquences du problème et ne pas intervenir dans l’espoir que la situation se règle d’elle-même est une erreur fréquente. Malheureusement, la pensée magique ne résout rien.

Tolérer un cas de sous-performance peut même avoir des conséquences importantes pour l’individu, mais aussi pour ses collègues, pour vous, le gestionnaire, et pour l’organisation. En effet, le plus faible maillon d’un groupe tire la performance des coéquipiers vers le bas. Ce phénomène est d’ailleurs bien documenté dans la littérature scientifique1. La perte de productivité de l’employé et de votre équipe n’est pas à prendre à la légère.

De plus, si vous n’intervenez pas auprès d’un employé sous-performant, vous pourriez voir votre leadership remis en question, ce qui dégraderait certainement le climat de travail.

Enfin, tarder à agir peut entraîner l’employé dans une spirale de sous-performance, qu’il vous sera encore plus difficile de corriger que si vous étiez intervenu promptement.  

2) Passer à l’action trop rapidement

Si mettre du temps à agir peut être néfaste sur plusieurs plans, intervenir trop vite n’est pas non plus sans conséquence. Vous pourriez être tenté de rencontrer l’employé rapidement sans avoir en main toutes les informations nécessaires pour effectuer une intervention efficace. Votre rétroaction et vos actions pourraient alors être basées sur des jugements faussés.

Avant d’agir, voici quelques questions à vous poser :

  • À partir de quel moment s’est manifesté le problème de sous-performance?
  • Des changements dans l’environnement organisationnel ou dans la vie personnelle de l’employé ont-ils pu affecter sa performance?
  • Les attentes de l’organisation à l’égard de cet individu sont-elles claires et lui ont-elles été bien communiquées?
  • L’employé dispose-t-il des ressources nécessaires pour effectuer son travail?
  • Comme gestionnaire, est-ce que j’accompagne cette personne de façon adéquate2?

Pour avoir un portrait éclairé de la situation et traiter le problème de façon objective, vous pouvez interroger d’autres personnes au sein de l’équipe. Ces derniers vous donneront ainsi l’occasion de valider certaines informations. Bien sûr, cette démarche doit être faite dans la plus grande confidentialité.

Une fois que vous aurez obtenu les réponses à vos questions, vous comprendrez mieux les causes de la sous-performance de l’employé. Vous pourrez ensuite lui proposer un plan d’action ciblé.

3) Perdre de vue l’objectif fondamental de l’intervention

Enfin, n’oubliez pas qu’agir auprès d’un employé sous-performant n’a pas comme objectif de le punir, mais de corriger le tir et de l’aider à s’améliorer. Vous cherchez après tout à encourager la performance, n’est-ce pas?

Des résultats de recherche en neuroscience montrent que commencer une intervention de sous-performance par une mesure punitive, par exemple une mesure disciplinaire, engendre le plus souvent une réaction de défense chez l’individu. Si l’employé se sent blâmé, il cherchera à minimiser le problème, à réfuter les arguments avancés et à justifier ses actions dans le but de se protéger face à la menace perçue. Pour déconstruire ce réflexe de survie et faire en sorte que l’employé améliore son comportement dans la durée, votre intervention doit cibler deux leviers de changement : le sentiment de responsabilité et la fierté3.

D’une part, en nommant le problème de façon neutre, en décrivant les conséquences et en formulant vos attentes de façon claire, l’employé sera plus motivé à changer afin de respecter ses engagements. D’autre part, en observant attentivement la situation et en reconnaissant rapidement toute amélioration, même les plus petites, vous lui montrez que vous constatez un changement positif. Il se sentira valorisé et motivé à maintenir ses nouveaux comportements.

Gérer la sous-performance : une formule gagnante

Il n’existe malheureusement aucune recette clé pour réussir son intervention à tous les coups. Chaque cas de sous-performance est unique, comme l’est chaque employé. En revanche, quatre étapes sont incontournables4 :

  • Premièrement, vous devez cerner le problème et en identifier les causes.
  • Deuxièmement, vous devez discuter du problème avec l’employé, lui expliquer les conséquences de sa sous-performance et clarifier les attentes à son égard.
  • Troisièmement, vous devez offrir du soutien et établir un plan d’action. Pour responsabiliser l’employé, vous pouvez le questionner sur sa façon d’entrevoir la situation, les pistes d’action qu’il envisage à court terme, ainsi que les embûches potentielles.

De plus, en demandant à cette personne comment vous pouvez l’aider, vous lancez la balle dans son camp et déplacez le problème vers les solutions.

  • Quatrièmement, vous devez effectuer un suivi diligent de la performance de l’employé et reconnaître les progrès accomplis.

En raison du rythme de travail soutenu dans plusieurs milieux, les gestionnaires escamotent souvent cette étape. Pourtant, sans elle, une bonne intervention peut vite vous ramener à la case départ alors que l’employé reprendra graduellement ses mauvaises habitudes.

En somme, être proactif en matière de gestion de la performance prend du courage, exige du temps et de l’ouverture de votre part. Cependant, c’est un investissement qui en vaut largement la chandelle! Votre équipe vous en sera reconnaissante.


Notes

1 Felps, W., Mitchell, T. R. et Byington, E. (2006). How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups. Research in organizational behavior, 27, 175-222.

2 Doucet, O., Lapalme, M.-È., Morin, D. et Fortin-Bergeron, C. (2020). Gérer la performance des employés au travail. Éditions JFD.

3 France Lefebvre, CRHA. (2018, 29 octobre). La discipline ne fonctionne pas, c'est la faute au cerveau! [vidéo]. Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec

https://ordrecrha.org/ressources/relations-travail/2018/10/discipline-ne-fonctionne-pas-cest-faute-cerveau

4 Doucet et al., 2020