Article publié dans l'édition automne 2016 de Gestion

À ce jour, quatre générations de Lemaire ont été actives dans Cascades et Boralex, des entreprises que la famille a bâties et qui ont établi sa réputation. Mais pour en arriver là, ses membres ont dû se frayer un chemin en démontrant leur talent. Portrait d’une famille où la gestion s’est étalée sur plusieurs générations.

1- La gestion des affaires d'une génération à l'autre

Faire des affaires en famille peut être une formidable aventure. Dans le cas des Lemaire, chaque génération a inspiré la suivante en lui infusant son savoir, mais sans lui tenir la main ni lui dicter quoi que ce soit. Récit d'une famille à la fois ordinaire et extraordinaire. Simon Lord

À 80 ans, Bernard Lemaire a toujours un peu de folie dans le sang. Le cofondateur de Cascades s’affaire actuellement à rénover sa grange de 120 ans pour y installer son bureau. Il en aura besoin parce qu’il produit aujourd’hui du bœuf Highland. Il est le plus grand producteur dans ce secteur au Canada avec ses 1500 têtes de bétail. C’est un projet qui l’occupe depuis environ cinq ans. Pour s’amuser. « J’ai du plaisir à faire ça, dit Bernard Lemaire. J’aime toujours ça, avoir des défis. Et si, parfois, le travail m’a empêché de dormir, j’ai toujours travaillé en ayant du plaisir. »


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Cette philosophie, celle du travail et du plaisir dans les affaires, coule dans les veines de chaque génération de la famille Lemaire. Bernard a présidé Cascades, une multinationale spécialisée dans la fabrication de papier et de carton, durant une trentaine d’années. Il l’a dirigée avec ses deux frères, Alain et Laurent. Richard, son fils aîné, exploite un séchoir à bois alimenté par des échangeurs de chaleur installés dans les usines de papier du groupe Cascades à Kingsey Falls. Son autre fils, Patrick, est depuis dix ans à la tête de Boralex, une autre entreprise associée à la famille, dont la capitalisation boursière dépasse le milliard de dollars.

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Cascades Groupe Tissu est le 4ème producteur de papiers tissus en Amérique du Nord.

Photo: Boralex/Cascades

La fille de Bernard, Sylvie, a quant à elle acheté une division déficitaire de Cascades qui fabriquait des produits d’hygiène féminine pour créer la société Fempro. En 2007, elle l’a vendue pour un profit substantiel, bien qu’elle désire garder confidentiel le montant de la transaction.

La famille Lemaire semble avoir créé une véritable corne d’abondance, mais la genèse de ce succès se trouve dans les ordures. En effet, Antonio Lemaire, le père des trois frères, était éboueur. Mais pas n’importe quel éboueur. C’était un avant-gardiste. « “Ça, c’est encore bon”, disait mon père, raconte Bernard Lemaire. Il parlait des vidanges ! » Bernard, qui a lui aussi été éboueur, en a tiré une leçon : celle de l’importance de la récupération. C’est cette idée qui, en 1964, l’a poussé à relancer, avec son frère Laurent, un vieux moulin situé à Kingsey Falls, donnant ainsi naissance à Papier Cascade.

Toutefois, Antonio, le paternel, n’a jamais voulu être président de l’entreprise, explique Bernard Lemaire. Le patriarche voulait laisser aux enfants la possibilité de lancer leur propre projet. Néanmoins, à défaut de se faire le patron de la famille, il a transmis son optimisme à la génération suivante. « C’était sa force : il disait toujours que ça allait marcher, que tout allait marcher. Il était optimiste, et moi aussi, je le suis », dit Bernard Lemaire, qui a adopté une attitude similaire avec la jeune génération dans la famille. En effet, il a lui aussi donné à ses enfants la chance de voler de leurs propres ailes tout en les conseillant.

Bernard Lemaire explique que ses enfants ont toujours su qu’ils devaient travailler et se débrouiller seuls pour s’établir solidement. « Sylvie, avec les produits pour les femmes, s’est mise à faire des choses que personne n’avait faites. Moi, je ne connaissais rien là-dedans », dit-il.

Toutefois, après la vente de Fempro, les choses ne se sont pas déroulées comme il l’avait espéré. À ce moment-là, le père de Sylvie croyait qu’elle voulait devenir présidente de Cascades. En tout cas, c’est ce qu’il espérait. « Mais elle ne voulait pas. Elle ne voulait pas d’une vie comme la mienne, à travailler tout le temps chez Cascades, dit Bernard Lemaire. Mais elle avait toutes les qualités nécessaires pour y arriver. »

Patrick Lemaire n’a pas accepté, lui non plus, de reprendre les rênes de Cascades. Cependant, il a fait son bout de chemin dans les affaires familiales en acceptant de tenir le gouvernail de Boralex, une filiale que Cascades détient encore partiellement aujourd’hui. Il y a considérablement développé la production d’énergie éolienne, alors que son père était plutôt familiarisé avec l’hydroélectricité. « Il rame seul, et j’en suis fier », dit Bernard Lemaire.

Tout au long de sa vie, le cofondateur de Cascades a été disponible pour donner son avis à la relève familiale. Aujourd’hui encore, il lui arrive d’offrir quelques sages conseils d’affaires à ses enfants lorsqu’ils en demandent. Cependant, de son propre aveu, on le sollicite davantage pour ses compétences en relations humaines que pour son expertise dans le domaine des technologies modernes. « J’ai un téléphone [cellulaire], mais j’ai de la difficulté à trouver les numéros dedans, dit-il. L’être humain, par contre, c’est toujours un être humain, et ça, je connais. Là-dessus, je peux toujours donner des conseils. »

Le talent, c’est de famille

Les frères Lemaire sont de véritables génies en matière de mécanique et c’est une de leurs grandes forces, croit Robert Hall, président du conseil d’administration de Boralex et chef de la direction juridique chez Cascades. Il en sait quelque chose : il travaille avec la famille depuis 1988. « Bernard pouvait concevoir une machine à papier sur une serviette de table en papier et la construire ensuite », dit-il. À titre d’exemple, quand Bernard Lemaire a bâti en 1985 l’usine de Cabano – aujourd’hui une des plus profitables de Cascades –, il a acheté une vieille machine à papier et l’a ensuite remontée lui-même, sans les plans.

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- de gauche à droite: Laurent, Bernard et Alain Lemaire en 2013.

- L'usine de cascades Recovery à Scarborough / l'usine de Cascades Groupe Tissu à Kingsey Falls

Photos: Boralex/Cascades

Cette aisance dans le domaine de la mécanique a été en grande partie transmise à la génération suivante, celle de Patrick, Richard et Sylvie. Les connaissances empiriques du paternel ont sans nul doute contribué au succès de ses enfants dans les affaires familiales parce qu’ils savent pousser la mécanique jusqu’au bout : ça ne les intimide pas, estime Robert Hall. Selon lui, Patrick Lemaire a pu apporter chez Boralex l’expertise qu’il avait acquise dans les pâtes et papiers afin de faire croître l’entreprise.

« Ce n’est pas évident de chausser les souliers de son père, mais Patrick le fait avec succès, dit Robert Hall. Sur 10, je lui donnerais la note de 10. » Patrick Lemaire est aujourd’hui président de Boralex depuis près de dix ans. Au cours de cette période, le bénéfice avant impôts, intérêts et amortissement de la société est passé de 34 M$ à 211 M$. L’entreprise est aujourd’hui le plus grand producteur indépendant d’énergie éolienne terrestre en France.

« Quand une personne grandit dans une famille où tout le monde parle d’argent et de modèles économiques, son flair pour les bonnes affaires se développe rapidement », explique Robert Hall. « On adopte alors de très, très bons réflexes pour dénicher les profits. Patrick est très bon là-dedans et Boralex en a profité. »

Toutefois, si les entreprises associées aux Lemaire ont si bien réussi, c’est que les membres de la famille ont toujours choisi les gens avec qui ils faisaient affaire en fonction de leur talent plutôt que de leur nom, estime Robert Hall. En effet, selon lui, les entreprises sont durables à long terme en raison du talent de leurs dirigeants et de leurs employés. « Et ça, c’est une grande qualité des Lemaire, dit Robert Hall. Ils ont toujours pensé que le talent devait primer. Et, vous le voyez, Cascades est un succès ; Boralex aussi. »

La relève au rendez-vous

Et aujourd’hui, y a-t-il une relève pour les affaires familiales au sein de la plus jeune génération des Lemaire, celle qui succédera éventuellement à Patrick, Richard et Sylvie ? Pour l’instant, la plupart des jeunes suivent leur propre chemin en dehors des entreprises associées à la famille, explique Patrick Lemaire. « Il y en a une, la fille de ma sœur Sylvie, qui est avocate pour Cascades », dit-il.

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Illustration: Istock

Des trois fils de Patrick Lemaire, un seul démontre de l’intérêt à faire carrière dans les entreprises associées aux Lemaire, c’est-à-dire Boralex et Cascades. Pour l’instant, il projette d’étudier à l’université en administration. « Soyez heureux : c’est ce que je leur dis », confie Patrick Lemaire. Puisqu’il a toujours eu la liberté de choisir son chemin, il dit vouloir lui aussi éviter d’imposer une prise de relève à la génération suivante.

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Illustration: Istock

Bernard Lemaire, pour sa part, admet que le transfert de leadership est difficile, mais il se réjouit du succès de Cascades et éprouve toujours une grande fierté pour ce qu’il a construit avec sa famille. « Dans certaines entreprises familiales, les gens en viennent à ne plus se parler. Chez nous, la question ne se pose pas. On est une famille très heureuse. »

2 - Se faire un nom et faire sa marque

Porter un nom connu du Québec inc. est naturellement un atout dans le monde des affaires. Mais dans les entreprises de la famille Lemaire, la progression de la jeune génération a toujours été une quesion de performance. Voici comment mon parcours m'a mené, depuis dix ans, à diriger Boralex. Patrick Lemaire*

Ma décision de faire un bout de chemin dans l’entreprise familiale, je l’ai prise à 18 ans, à l’hiver 1981. J’étais au volant de ma Dodge Omni 1979 en direction du Cégep de Jonquière, où je faisais une technique en mécanique. Loin de ma famille, je travaillais déjà l’été comme aide-mécanicien pour les machines des usines à papier familiales, mais je me demandais alors ce que je ferais plus tard. Et là, sur la route, j’ai décidé d’embarquer dans cette aventure et de voir où ça allait me mener. C’était l’entreprise familiale ou la radio étudiante du cégep !

Par contre, je ne prévoyais pas du tout devenir le président de Cascades dans quelques années. Mon cheminement s’est fait pas à pas. Et je n’ai jamais demandé d’emploi. Une fois seulement, en 1992, j’ai fait savoir aux gens de l’entreprise que j’aimerais occuper un poste en production à titre de superviseur ou de directeur de production. Cela a fonctionné : en 1993, on m’a promu… et expatrié. Le poste en question ? Directeur de production à l’usine d’Avot-Vallée, dans la région du Pas-de-Calais, en France.

Cette usine éprouvait des difficultés financières. Quand on m’offrait des emplois chez Cascades, on me confiait toujours des usines en situation précaire pour que je les redresse. On a donc fait des interventions et l’usine a connu beaucoup de succès. Elle est toujours en activité aujourd’hui. D’ailleurs, au sein de notre entreprise familiale, c’est seulement en livrant la marchandise qu’on pouvait progresser.


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Jamais je ne me suis servi de mon nom comme d’une arme envers les autres personnes qui auraient pu avoir les postes que je convoitais. À l’extérieur de l’entreprise, par contre, être un Lemaire m’a certes été utile à l’occasion, lors de négociations. Dans la famille, on voulait aussi éviter de faire la moindre distinction entre les employés et les Lemaire, surtout qu’à l’époque, Cascades n’employait pas encore 10 000 personnes. Il ne s’agissait que de trois ou quatre usines dans un petit village appelé Kingsey Falls, dans le Centre-du-Québec.

Mon père, je l’appelle donc Bernard depuis longtemps. Je ne me rappelle pas l’avoir appelé « papa » très souvent, sauf pour blaguer avec lui. C’est comme ça depuis mes premiers emplois d’été, entre 12 et 15 ans. Au cours des dix dernières années, je lui ai lancé quelques « Hé, papa ! ». C’est très drôle car, chaque fois, il se retourne en ayant l’air de dire : « Qui est-ce qui me parle ? ».

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« Mon père, je l'appelle Bernard depuis longtemps. Je ne me rappelle pas l'avoir appelé "papa" très souvent, sauf pour blaguer avec lui »

Photo: Boralex/Cascades

En réalité, mon père a rarement été mon supérieur immédiat. Le seul endroit où c’est arrivé, c’est chez Boralex. Par contre, j’ai toujours pu le joindre par téléphone. Et il m’a toujours donné de bonnes idées quand j’ai eu besoin de conseils.

Quand j’ai fait mon entrée chez Boralex, en septembre 2006, je suis sorti de ma zone de confort : en effet, je passais du secteur papetier au secteur de l’énergie. La première année a été difficile, mais j’ai repris la même recette que nous avions utilisée dans le domaine du papier, c’est-à-dire remettre les outils de production en état de fonctionnement optimal. Nous avons ainsi connu un grand succès.

En vertu de cette réussite, Boralex se doit de poursuivre sa croissance et de lancer de nouveaux projets dans le domaine de la création d’énergie. Nous devons bien planifier notre progression : par exemple, il faut au moins cinq ans avant de voir un parc éolien passer de l’étape du projet à la réalité.

Mon bagage de compétences a donc grandement évolué et je suis devenu un financier davantage qu’un exploitant. Mais je me suis aussi entouré d’une bonne équipe et je me fais le véhicule de nos idées auprès des investisseurs. Mon travail consiste aussi à gérer de façon à ce que les personnes qui m’entourent puissent continuer de s’épanouir. Depuis toujours, pour moi, c’est ça, la clef du succès.

Et aujourd’hui, chaque fois que je pense à l’avenir, j’ai un souhait qui me vient en tête. Cascades n’est pas la même entreprise familiale qu’il y a 50 ans, mais j’espère que le nom des Lemaire lui restera associé pendant longtemps, en guise de rappel de ce que trois frères ont pu lancer, mus par l’idée de recycler des matériaux avec leur père.

*Article écrit en collaboration avec Simon Lord, journaliste.


3 - De l’entreprise familiale à la famille en affaires. Les leçons de la famille Lemaire pour réussir dans la pérennité

L'intérêt pour la gestion des entreprises familiales grandit sans cesse depuis quelques années. Plusieurs publications ont montré que ces entreprises sont les plus performantes, les plus solides et les plus durables. Cependant, on parle moins souvent des familles en affaires. Qu'est-ce qui caractérise ces familles qui doivent assurer la pérennité tout en investissant dans divers projets? Luis Cisneros

Alors que toutes les entreprises familiales appartiennent à une famille en affaires, il existe des familles en affaires qui ont bâti plusieurs autres projets entrepreneuriaux ou qui n’ont pas gardé leur entreprise en activité. Toutefois, chaque génération lance une ou plusieurs entreprises qui sont ensuite vendues afin de transmettre ce patrimoine à la prochaine génération. L’esprit entrepreneurial, la résilience, la méritocratie et la gestion multigénérationnelle sont des éléments clés pour devenir une bonne famille en affaires.

La longévité s’obtient en se réinventant. Un bon exemple de cet axiome est la famille strasbourgeoise De Dietrich, qui a amorcé ses activités en 1684. Elle a commencé avec une simple forge afin de produire des pièces de monnaie puis des canons. Plus récemment, elle s’est lancée dans le domaine des électroménagers haut de gamme. De nos jours, elle est active dans le secteur ferroviaire, l’industrie chimique et le domaine des appareils de chauffage. Comme les De Dietrich, les Lemaire constituent un excellent exemple d’une famille en affaires qui vise la continuité et le succès. Quelles leçons pouvons-nous tirer de leur parcours respectif ?

Favoriser l’esprit entrepreneurial

Les Lemaire accordent aux nouvelles générations l’autonomie et la possibilité de choisir leur propre voie, mais en leur donnant l’occasion de baigner dans les affaires de la famille et en les incitant à y participer, voire à s’y intégrer.

Cette famille en affaires transmet l’esprit d’entreprise en donnant l’exemple. La génération cédante n’a pas arrêté de canaliser son énergie entrepreneuriale dans différents projets. Tout comme les De Dietrich, les Lemaire appuient les démarches entrepreneuriales de la génération montante en valorisant les nouvelles idées et la prise de risques.

Il faut aussi comprendre que les différentes générations d’une famille partagent en grande partie les mêmes valeurs. Cependant, les nouvelles générations en possèdent plusieurs qui leur sont propres et qu’elles veulent transmettre. Ainsi, il est important de déterminer les valeurs communes qu’on souhaite préserver. Il faut aussi soutenir l’adoption des nouvelles valeurs qui pourraient favoriser le développement de l’entreprise.

Enfin, l’humilité – c’est-à-dire le fait de prôner la discrétion, de se remettre en cause, de prendre de la distance, de sortir de sa zone de confort et de chercher à apprendre de façon constante – constitue une vertu qui se transmet par l’exemple chez les Lemaire et les De Dietrich.

Gagner ses galons et se démarquer

Dans ces familles en affaires, les choses ne sont pas gagnées d’avance. Intégrer l’entreprise familiale implique de commencer au bas de l’échelle et de progresser en fonction de son propre mérite. Conquérir sa légitimité est un pas important afin de pouvoir évoluer graduellement des postes opérationnels aux positions stratégiques.

Voici un point intéressant à retenir, surtout dans les moyennes et grandes organisations : lorsqu’un membre de la famille se joint à l’entreprise, ses premiers supérieurs hiérarchiques ne font pas partie de la parenté. De même, les fonctions et les responsabilités de la génération montante doivent être les plus claires possible.

Un élément sur lequel les Lemaire reviennent en permanence, c’est l’importance de bien s’entourer et de valoriser le capital humain.

Par ailleurs, la troisième génération des Lemaire ne cherche pas à diriger de la même manière que ses prédécesseurs. Elle a appris à trouver son propre style, qui s’appuie sur son parcours particulier. Elle cherche aussi à attirer, à former, à valoriser et à garder les gens talentueux dans ses équipes.

Assurer la pérennité

Bien que la relève dans les entreprises familiales soit le sujet le plus abordé dans la littérature scientifique, les textes sur la gestion multigénérationnelle sont plutôt rares. Or, avant, durant et après la succession, au moins deux générations vont se côtoyer pendant des années au sein de l’entreprise. Un facteur clé du succès, tant chez les Lemaire que chez les DeDietrich, est la capacité de jongler avec la formalité des relations hiérarchiques au sein de l’entreprise tout en maintenant des relations intergénérationnelles ouvertes et informelles. Ainsi, lorsque les enfants occupent des postes de direction, les parents deviennent leurs mentors.

Enfin, ces deux familles en affaires valorisent la résilience. En effet, ces familles font preuve d’une forte capacité à rebondir lorsqu’elles sont confrontées à des situations difficiles. De même, elles visent à réussir dans la durée. Elles ont une vision à long terme, tandis que leurs projets sont bâtis sur des innovations et financés par un capital patient.

*Article écrit en collaboration avec Simon Lord, journaliste.