Vous connaissez la loi des trois générations ? La première génération créé l’entreprise, la deuxième la fait croître et la troisième la détruit. Puisque les entreprises familiales dépendent largement des talents et des ressources des différents membres de la famille et des générations suivantes, comment peuvent-elles assurer leur capacité à travailler ensemble et, dès lors, leur survie ?

Les statistiques montrent que trois fois plus d’entreprises familiales survivent durablement comparativement à celles où il n’y a pas de liens familiaux. C’est peut-être parce que, chez ces dernières, les propriétaires gestionnaires, dont le sort est étroitement lié à celui de l’entreprise, sont moins nombreux ou parce que les cadres sont avant tout des agents de leurs propres intérêts par rapport à ceux de l’entreprise. Néanmoins, les menaces qui planent sur la longévité des entreprises familiales sont réelles, en particulier dans le cas des sociétés n’ayant qu’un accès limité à du financement externe. Ces menaces touchent principalement deux aspects : la gouvernance d’entreprise et le renouvellement des ressources et de l’offre.

Les défis de l’acquisition de talent et de l’harmonie familiale

Pour assurer la pérennité de l’entreprise familiale, ses dirigeants doivent parfois sacrifier les désirs de la famille dans l’intérêt de l’entreprise. Ils doivent nommer les gestionnaires les plus talentueux, même si cela peut décevoir certains membres de la famille moins compétents qui convoitaient des postes clés. En effet, ceux qui ne sont pas prêts à accorder la priorité aux intérêts de l’entreprise devraient vendre leurs actions aux membres de la famille qui, eux, le sont. Par ailleurs, il est très important que les termes du rachat soient établis d’avance afin de faciliter les choses lorsque cette situation se présente et d’éviter les écueils souvent occasionnés par ce processus délicat. De plus, les membres propriétaires qui n’occupent pas de fonction de gestion à proprement parler au sein de l’entreprise familiale doivent être prêts à investir suffisamment de leur temps pour observer et évaluer le comportement et la performance de leurs cadres. Même s’il n’est pas nécessaire que tous les propriétaires de la famille participent aux activités quotidiennes de l’entreprise, le fait que certains d’entre eux, plus expérimentés, gardent l’œil ouvert sur les cadres dirigeants peut s’avérer un atout majeur, ce qui requiert toutefois de la formation continue et des évaluations ponctuelles.

Finalement, les propriétaires doivent réfréner leur avidité et retirer des capitaux en fonction des ressources de l’entreprise et de leur contribution personnelle. Il est parfaitement normal que ceux qui occupent les fonctions clés les plus exigeantes au sein de l’entreprise reçoivent une rémunération plus importante (et qu’ils possèdent même plus d’actions) que les propriétaires plus passifs ou occupant des postes moins stratégiques. En effet, un processus juste qui permet de préserver l’équité au sein de la famille est primordial afin que les relations familiales et les affaires ne se nuisent pas mutuellement.

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