Familles en affaires - Changement de cap pour les entreprises familiales: place à la gestion multigénérationnelle

Article publié dans l'édition automne 2016 de Gestion

Nous avons longtemps cru qu’assurer la relève en entreprise familiale revenait à former un successeur avant que le dirigeant ne se dirige vers la sortie. Or, il s’avère que la réalité actuelle est tout autre. Avec l’espérance de vie qui s’accroît, plusieurs générations cohabitent désormais au sein d’une même société pendant des décennies. Partager le pouvoir tout en préservant l’harmonie familiale constitue alors leur principal défi. Voici quelques clés pour y parvenir.

Les courbes démographiques occidentales ont changé. Les leaders restent actifs plus longtemps. Nos cycles de vie ont augmenté d’environ dix ans et notre trajectoire n’est plus aussi linéaire qu’auparavant : nous avons nos enfants plus tard, nous retournons parfois aux études, nous fondons des deuxièmes familles et en reconstituons d’autres. Cette réalité a des incidences majeures sur la structure des entreprises familiales. Certains dirigeants restent notamment en poste jusqu’à l’âge de 75 ou 80 ans, si bien que leurs enfants sont dans la cinquantaine au moment où leurs petits-enfants font leur entrée sur le marché du travail.

Résultat : si les entreprises familiales ne réussissent pas à composer avec cette réalité multigénérationnelle, les répercussions risquent d’être très néfastes pour leur bon fonctionnement et… pour l’économie. En effet, à ce chapitre, rappelons que les entreprises familiales représentent plus de 85 % des entreprises à l’échelle mondiale et quelque 90 % d’entre elles en Amérique du Nord. Il devient donc impératif d’apprendre à travailler ensemble et, surtout, de comprendre que le transfert d’entreprise passera désormais par cette gestion multigénérationnelle.

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Des systèmes tissés très serré

Lorsqu’on intervient dans des entreprises familiales, une évidence s’impose : leur réussite ne dépend pas uniquement de ce qui survient au sein de l’organisation. Il faut tenir compte de tous les acteurs qui gravitent autour de l’organisation. Puisque tous ces intervenants peuvent influencer la qualité et la pérennité de l’entreprise, il s’avère essentiel d’en tenir compte.

À titre d’exemple, si un membre de la famille traverse une mauvaise passe, tout le système va s’en ressentir, et ce, même si cette personne ne travaille pas au sein de l’organisation. Il peut s’agir d’un enfant malade, d’un cas de séparation, etc. Ainsi, en entreprise familiale, on jongle constamment avec trois dimensions : la prospérité de l’entreprise, les aspirations personnelles et l’harmonie familiale. Malheureusement, on ne tient pas suffisamment compte de ces trois aspects dans les entreprises. La plupart concentrent uniquement leurs efforts sur la prospérité. Or, si on accorde la priorité à la croissance au détriment de la famille, les conséquences peuvent, au final, être très néfastes pour l’organisation.

Pour mieux comprendre l’interdépendance entre ces trois aspects dans une entreprise familiale, plusieurs experts utilisent le modèle des trois cercles élaboré par John Davis, chercheur à la Harvard Business School. Cet outil de diagnostic permet de déterminer la place qu’occupe chacun des acteurs dans le système. Cette analyse aide à prévoir et à expliquer leurs aspirations, leurs craintes et leurs comportements, souvent liés aux avantages et aux inconvénients inhérents à leur position.

L’exercice des trois cercles révèle notamment à quel point chaque famille a son propre ADN, c’est-à-dire sa dynamique particulière, déterminée par les valeurs, les croyances, la culture, les règles et les caractéristiques de la société où elle évolue. À titre d’exemple, au Moyen-Orient, la charia dicte plusieurs décisions entrepreneuriales. Les lois, à la fois civiles et religieuses, auront donc une incidence directe sur le transfert du patrimoine familial.

De nos jours, les entreprises familiales doivent également faire face à de toutes nouvelles réalités : familles reconstituées, prolongement de la vie active, ascension des femmes à des postes de direction, souci accru de conciliation du travail et de la famille, etc. Ces particularités ajoutent à la complexité du processus. Le travail jusqu’à un âge très avancé s’accompagne aussi de nouvelles problématiques telles que l’apparition de maladies dégénératives chez les dirigeants. Et comme ce type de maladie apparaît, en règle générale, très graduellement, certaines situations peuvent devenir critiques, entre autres lorsque, soudainement, certaines décisions semblent moins cohérentes ou plus discutables. Chaque famille doit donc apprendre à composer avec sa propre réalité.

Un autre élément à examiner : non seulement les entreprises familiales évoluent dans trois sous-systèmes – ou cercles – distincts mais chacune d’elles subit aussi les influences de ses propres cycles de vie. Cette réalité constitue d’ailleurs la grande complexité de ces organisations. Ainsi, un fondateur de 65 ans n’aura pas les mêmes aspirations que sa petite-fille nouvellement recrutée. En parallèle, une entreprise qui tente de survivre dans un secteur en déclin n’aura pas à affronter les mêmes défis qu’une société en démarrage dans un secteur en forte croissance.

Ainsi, l’expérience nous apprend qu’il n’existe pas une seule façon de réussir un transfert d’entreprise. Chaque famille doit adopter le meilleur plan selon son histoire, l’évolution de son entreprise et la progression de son domaine.

Dans un contexte où de plus en plus de familles travaillent en mode multigénérationnel pendant plusieurs années – voire des décennies –, il devient d’autant plus important d’adopter les meilleures pratiques afin de préserver l’harmonie familiale.

Comme plusieurs facteurs doivent être considérés dans ce processus, il faut d’abord ouvrir le dialogue et se poser les bonnes questions avant que la vie ne nous y contraigne (décès, maladie, conflits). Voulons-nous travailler ensemble ? Comment entrevoyons-nous l’avenir ? Voulons-nous vendre l’entreprise pour investir dans un nouveau secteur ? Malheureusement, encore trop peu de familles en affaires amorcent ce type de discussions en amont, ce qui les amène à prendre des décisions hâtives – et souvent beaucoup moins heureuses – lorsque la tempête survient. D’où l’importance d’engager la conversation et de mieux planifier.

En tout premier lieu, il faut s’interroger sur le partage des pouvoirs et de l’autorité. Qui jouera quel rôle et qui sera responsable de quoi dans l’organisation ? Quelles structures de gouvernance devront être mises en place pour bien préparer la génération montante et favoriser les discussions ? Comment assurer la croissance de l’entreprise tout en favorisant le développement et l’épanouissement de chacun ? Ces questions sont d’autant plus cruciales dans un contexte où les dirigeants restent de plus en plus longtemps en poste et où la génération montante aspire à prendre part aux décisions.

Fort heureusement, les chefs d’entreprise actuels entretiennent généralement de meilleures relations avec leurs enfants. Cette dynamique se traduit souvent par des structures moins hiérarchisées et par une ouverture plus grande à écouter la génération montante, à tenir compte de son point de vue et à lui faire davantage confiance. On parle aujourd’hui davantage de règne conjoint, de travail en collégialité et de cocréation multigénérationnelle. La famille travaille alors de concert afin de faire croître l’entreprise en misant sur les forces de chacun.

Ainsi, pour maintenir l’harmonie, il est primordial que la génération aux commandes ait suffisamment confiance dans les capacités et les compétences de la génération montante pour lui déléguer graduellement certains pouvoirs. En contrepartie, il faut aussi que la génération qui occupe depuis longtemps les postes de direction puisse encore se sentir utile et n’ait pas l’impression d’être laissée de côté. Chacun doit y être valorisé en contribuant au développement de l’entreprise. Cette transition est extrêmement délicate et requiert beaucoup de respect. Pour fonctionner, cette relation doit être bidirectionnelle et fondée sur la confiance mutuelle. L’un doit apprendre de l’autre ; l’un doit gagner de l’autre.

Autre condition à respecter : il faut aussi nommer les bonnes personnes aux bons postes. Ce n’est pas parce que c’est mon enfant qu’il aura nécessairement les capacités et les compétences pour diriger. Et, comme parents, nous sommes beaucoup trop subjectifs pour bien évaluer le potentiel de nos enfants. Pour nous aider à faire des choix plus judicieux, il est préférable de faire appel à des professionnels en ressources humaines.

Par ailleurs, il faut aussi être conscient que les rôles en entreprise familiale sont constamment en évolution. La plupart du temps, les générations gravissent graduellement les échelons dans l’entreprise. Elles sont donc appelées à y jouer différents rôles.

Toutefois, se délester de son pouvoir n’est pas chose facile. Il faut faire preuve de vigilance pour éviter de lancer des messages contradictoires et de démotiver les jeunes troupes qui tentent de faire leurs preuves.

Ainsi, lorsqu’on transfère un certain pouvoir à la génération montante, il faut surtout éviter de court-circuiter son autorité en intervenant à sa place. Pour accélérer les choses, il est parfois tentant, pour le dirigeant en place, de continuer à approuver certaines décisions car, par habitude, tous les acteurs (employés, clients, fournisseurs, banquiers, etc.) se tourneront vers lui. D’où l’importance de légitimer les recrues dans leur nouveau rôle, non seulement en ne répondant plus à ces demandes mais surtout en annonçant publiquement leurs nominations. Malheureusement, plusieurs entreprises familiales escamotent souvent cette mesure simple et efficace.

De plus, afin d’éviter de saboter l’autorité des nouvelles recrues, il est primordial de ne jamais contredire leurs décisions en public, et ce, même si celles-ci nous apparaissent parfois discutables. En bref, il vaut mieux toujours faire preuve de cohérence entre les décisions et l’action afin de créer un climat de confiance. Dans la même veine, le fait de se montrer disponible et ouvert incitera la génération montante à consulter et, ainsi, à assurer la cohésion.

Pour prendre les bonnes décisions aux bonnes instances et assurer l’harmonie familiale, il est aussi essentiel de mettre en place les bonnes structures de gouvernance. Dans un contexte multigénérationnel, il est recommandé de se doter d’un conseil de famille, afin de permettre à l’ensemble du clan de discuter des enjeux propres à l’entreprise familiale, et d’un conseil d’administration – ou comité consultatif pour les plus petites organisations –, afin de prendre les décisions d’ordre plus stratégique pour l’entreprise.