Les sources potentielles de tension sont nombreuses au sein des équipes de travail. Comment un gestionnaire doit-il réagir lorsqu’un conflit survient entre employés? Pistes de réflexion et de solution.

Auteur : Jean Poitras, professeur titulaire au Département de gestion des ressources humaines, HEC Montréal, écrit en collaboration avec Emmanuelle Gril, journaliste.

On le sait : les conflits au travail sont la source de bien des maux. Perte de productivité, dégradation du service à la clientèle, absentéisme, épuisement professionnel, démission pure et simple des employés… Ceux-ci sont autant de symptômes que quelque chose ne tourne pas rond au sein de l’organisation. Quand et comment un gestionnaire doit-il agir s’il constate qu’il existe des tensions au sein de ses équipes?

Analyser les impacts

Trois critères sont à considérer lorsqu’on analyse ce type de situation. Tout d’abord, l’impact que celle-ci peut avoir sur le rendement ou la qualité de vie des deux personnes en conflit. Il arrive que les adversaires ne soient pas affectés émotivement par le climat de tension, ou bien que l’un souffre davantage que l’autre. Plus fréquemment, les deux employés peuvent pâtir de leur mésentente, auquel cas il sera plus facile de les réconcilier. Les cas extrêmes débouchent potentiellement sur une plainte pour harcèlement, le départ d’un employé ou même sur un épuisement professionnel.

Deuxième critère à prendre en compte : les conséquences sur le rendement ou la qualité de vie des collègues qui sont témoins des dissensions. Ceux-ci peuvent ressentir un malaise et adopter alors une position de retrait. La culpabilité de ne pas prendre la défense de l’individu agressé ou encore la peur d’être la prochaine victime de l’agresseur alimente souvent ce type de comportement. Les témoins n’éprouvent pas de souffrance en tant que telle, mais ils s’isolent, ce qui a tendance à détruire la vie de groupe. Résultat : la démobilisation prend de l’ampleur et le taux de roulement augmente.

Enfin, le troisième et dernier critère à considérer est l’impact sur le service à la clientèle. En effet, qui souhaite manger dans un restaurant où les serveurs sont ouvertement en conflit, ou encore faire affaire avec une entreprise où des employés démotivés n’accomplissent que le strict minimum? Il en découle une perte de clientèle et une mauvaise réputation pour l’organisation.

Mesurer son intervention

Une fois ce constat posé, il faut alors réfléchir à la nature de l’intervention. Celle-ci sera directement conditionnée par la nature du conflit. Si ce dernier affecte le groupe entier de façon diffuse (commérages, sentiment d’injustice, etc.), sans qu’il y ait de guerre ouverte, mais seulement quelques accrochages ponctuels, l’une des premières choses à faire sera de clarifier les rôles et les responsabilités de chacun. Dans ce contexte, on devra porter une attention particulière aux tâches qui ont pu être mal coordonnées, ainsi qu’aux attentes par rapport à la qualité du travail à produire, car un employé peut consacrer trop d’efforts à la réalisation d’une tâche compte tenu des besoins réels. Revoir l’ordre des tâches et les standards de qualité s’avère donc essentiel pour éviter de générer de la frustration.

Il faut aussi discuter des normes de fonctionnement du groupe et des attentes des employés. Par exemple, on pourrait instaurer des règles structurées de partage du travail et des mandats, établir des horaires ou des rotations pour les heures supplémentaires et les vacances. Un code de vie visant à gérer l’incivilité (retards, impolitesse, etc.) est aussi une option à considérer.

En cas de conflit isolé entre deux personnes, la stratégie à appliquer est différente. La médiation avec un tiers constitue une voie à privilégier, car elle facilitera le dialogue en filtrant les éléments négatifs. Le médiateur devra aussi aider les employés à cibler leurs principaux objectifs – car on ne peut pas tout avoir! – et s’assurer de mettre en place le compromis sur lequel on a atteint un consensus. Donner un sens à l’épisode conflictuel et en tirer des leçons pour l’avenir éviteront que cela se reproduise.

Enfin, s’il s’agit d’un conflit concernant deux personnes, mais affectant l’ensemble du groupe par osmose – parce que des clans se sont formés au sein de celui-ci –, la réponse adaptée comprendra deux volets. Tout d’abord, une médiation pour régler les tensions entre les deux employés, puis une rencontre avec le groupe pour expliquer clairement l’entente qui a été prise et obtenir son appui dans la démarche. Pour atteindre des résultats durables, il est essentiel d’effectuer une réflexion collective visant à favoriser le maintien de l’harmonie.


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Doit-on toujours intervenir?

Force est de constater que, bien souvent, les organisations attendent que la situation ait dégénéré ou que les conséquences soient graves (plainte pour harcèlement psychologique, perte de clients, etc.) avant d’agir. Or, il faut se rappeler qu’un gestionnaire devrait toujours intervenir en cas de conflit, même si ce n’est pas toujours sur le coup. Pour être pleinement efficace, il devra parfois attendre que les émotions soient moins vives et que le calme soit revenu.

Avant de se lancer dans la mêlée, il est aussi préférable d’établir un plan d’action détaillé. Attention : le mieux est parfois l’ennemi du bien et ce n’est pas toujours une bonne idée d’en faire trop. Des rencontres individuelles où chacun pourra s’exprimer suffisent souvent à régler la situation.

Quoi qu’il en soit, établir une politique de porte ouverte incitant les employés à rencontrer leur gestionnaire dès que des dissensions émergent constitue un moyen de prévention efficace. Dialoguer avec l’équipe pour évacuer les frustrations au fur et à mesure, plutôt que d’attendre que la marmite déborde, est aussi une bonne habitude à prendre.


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