S'implanter à l'étranger

À l’ère de la mondialisation, une entreprise peut-elle assurer sa survie sans se tourner vers l’international ? Quels sont les éléments les plus importants à considérer pour s’implanter à l’étranger, les aspects les plus souvent négligés par les décideurs, les problèmes les plus souvent rencontrés et les risques à prévoir ? Comment éviter les pertes d’argent et de temps ? Quatre professeurs du Département d’affaires internationales de HEC Montréal font le point sur ces questions.

Lorsque l’Accord économique et commercial global (AECG) conclu entre le Canada et l’Union européenne entrera en vigueur, le Canada deviendra le seul pays sur la planète à avoir un accès privilégié à 40 % de la production internationale. Cette ouverture accentuée sur le monde a de quoi susciter quelques questions chez les décideurs québécois. Et la plus légitime : leur sera-t-il encore possible de faire des affaires sans s’internationaliser ?

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Les experts consultés sont unanimes : bien qu’il soit encore possible de tirer son épingle du jeu en concentrant ses activités au Québec, toutes les entreprises subissent aujourd’hui les influences de la mondialisation. L’économie québécoise s’inscrit désormais dans des chaînes de valeur mondiales. En d’autres mots : pour survivre, il n’est peut-être pas nécessaire de s’implanter à l’étranger, mais il est indispensable de savoir ce qui s’y passe dans son secteur d’activité. Et ce, non seulement pour prendre de meilleures décisions, mais aussi pour voir venir les menaces.

« Le véritable risque, c’est de rater des occasions de croissance par manque d’ouverture à l’international ou, pis encore, de ne pas être conscient que dans certains pays, des entreprises qui évoluent dans le même secteur d’activité atteignent des taux de productivité supérieurs, soutient Thierry Warin, professeur agrégé à HEC Montréal. Ces entreprises représentent des concurrents potentiels dont on ignorera l’existence si on n’exerce pas une certaine vigie. Avec l’avènement des nouvelles technologies, cette menace peut même venir d’une entreprise qui n’évolue pas dans son industrie. Nous n’avons qu’à penser aux secteurs de l’hôtellerie et du taxi qui sont bouleversés par l’arrivée d’Airbnb et d’Uber, respectivement. D’où l’importance de faire ses devoirs. »

Toute démarche d’internationalisation doit donc commencer par une analyse détaillée : risques, marché, concurrence, etc. À l’ère de la mondialisation, exercer une certaine veille (stratégique, technologique, commerciale, concurrentielle) devrait d’ailleurs devenir une pratique courante dans les entreprises et non pas un exercice effectué sur une base ponctuelle.

« On ne s’implante pas à l’étranger pour faire comme ses concurrents, mais parce qu’une analyse sérieuse y laisse entrevoir de réelles occasions à saisir », lance d’entrée de jeu Gwyneth Edwards, professeure adjointe à HEC Montréal. Trop d’entreprises se lancent dans une telle aventure sans être suffisamment préparées. Malheureusement, l’improvisation conduit souvent à l’échec et aux pertes d’argent.

« Il faut non seulement bien connaître son entreprise (forces, faiblesses, avantages concurrentiels), mais comprendre en profondeur le secteur dans lequel elle évolue : est-il déjà touché par la mondialisation ? Si oui, qui en sont les principaux acteurs (concurrents, fournisseurs, clients) sur la scène internationale ? Qui détient le pouvoir ? Comment y génère-t-on des profits ? Il est impossible de réussir à l’international si on ne comprend pas les dynamiques qui s’y opèrent dans son industrie. Plus une entreprise est préparée, moins elle risque d’avoir de mauvaises surprises », poursuit la chercheuse, qui a travaillé pendant 17 ans pour la multinationale Nortel.

Autres questions à se poser : Vers où s’en va son industrie ? Quels changements s’y observent : acquisitions, fusions, innovations ? Quels sont les facteurs ou les enjeux qui influencent son développement ? « Les entreprises ne consacrent pas assez de temps à bien cerner les enjeux de leur secteur, déplore la chercheuse. Et pourtant, sans cette connaissance, il leur sera difficile non seulement de se positionner, mais de conserver leur avantage distinctif. »

Pour effectuer cette analyse, les entreprises ont besoin de ressources et d’outils performants. Or, les données sur l’international sont souvent dispersées et pas toujours récentes. Si bien que souvent les entrepreneurs ne savent pas par où commencer. « C’est d’ailleurs pour corriger cette situation que plusieurs chercheurs spécialisés en affaires internationales ont récemment mis leurs connaissances à contribution, affirme Ari Van Assche, professeur agrégé et directeur du Département d’affaires internationales de HEC Montréal. Pour aider les décideurs québécois à mieux comprendre les enjeux de la mondialisation et leur offrir des ressources pertinentes et propres à leur situation, nous avons rédigé, en collectif, l’ouvrage de référence L’économie du Québec : contexte et enjeux internationaux ¹, qui sortira en juin prochain. On y explore le rôle du Québec dans les chaînes de valeur mondiales. On y aborde des sujets tels que l’innovation, la collaboration à l’international, les choix de localisation, etc. »

Mais leur contribution ne s’arrête pas là. « Avec le CIRANO (Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations), nous avons aussi mis sur pied Mondo, une vaste base de données qui aidera les entreprises à trouver plus rapidement et facilement de l’information sur l’international et à effectuer leur analyse. Cet outil d’aide à la décision s’adresse aux entrepreneurs qui désirent non seulement comprendre comment s’internationaliser, mais aussi appuyer leurs décisions sur des connaissances scientifiques et des études rigoureuses », précise Thierry Warin, instigateur du projet et vice-président du CIRANO.

« Les entreprises peuvent également se tourner vers des organismes spécialisés en développement international tels que EDC (Exportation et développement Canada) pour obtenir du soutien. Cette société d’État, dont le mandat est de développer et de favoriser le commerce extérieur au Canada, offre des services de financement et de gestion des risques aux exportateurs et aux investisseurs », souligne Réjean Landry, professeur associé à HEC Montréal ainsi que vice-président directeur et conseiller spécial du président chez Lallemand. Depuis près de 30 ans, cet expert travaille à l’essor international de cette entreprise québécoise aujourd’hui établie dans une quarantaine de pays et qui réalise des ventes dans plus d’une centaine. L’entreprise spécialisée dans le secteur des levures et bactéries compte 2 800 employés à travers le monde.

« Chez Lallemand, nous avons souvent embauché des étudiants étrangers pour réaliser une première étude de marché dans leur pays d’origine, dit Réjean Landry. Comme ils en connaissent déjà la langue, la culture, la géographie et les rouages administratifs, ils nous font gagner beaucoup de temps. Selon les résultats de cette analyse qu’ils nous présentent sous forme de synthèse, nous décidons de poursuivre ou non les démarches. Nous fréquentons aussi beaucoup les foires commerciales internationales propres à notre industrie. Nous profitons de ces événements pour créer des contacts, tester certaines idées et colliger de l’information : qui sont les principaux acteurs (clients, fournisseurs, distributeurs) dans ce pays, avec qui pourrions-nous faire affaire, quelles sont les structures en place, etc. »

Au final, l’analyse détaillée devrait donner des indications quant aux modes d’accès à privilégier : création de partenariats, établissement de filiales, cession de licences, acquisition, etc.

« Il existe plusieurs façons de s’implanter dans un pays et chacune comporte ses avantages et désavantages, note Réjean Landry. Le véritable enjeu consiste à choisir celle qui nous apparaît la plus profitable en fonction de notre produit, de nos forces et de nos compétences. Évidemment, les stratégies mises de l’avant peuvent différer d’un pays à l’autre selon le contexte, les risques, la culture et les possibilités. »

« Au départ, il vaut parfois mieux jouer de prudence : ne pas trop investir et commencer par de petits projets pour acquérir de l’expérience, recommande Gwyneth Edwards. Ainsi, une entreprise peut amorcer ses activités à l’international en créant un partenariat dans un pays et, une fois bien établie, y bâtir une filiale. Tout change tellement vite. Il y a 15 ou 20 ans, il était très avantageux d’aller produire au Mexique, alors qu’aujourd’hui d’autres pays offrent aussi d’excellentes perspectives à ce chapitre. D’où l’importance de bien comprendre ses besoins et de savoir ce qu’un pays peut nous offrir. »

« Chez Lallemand, nous avons procédé par acquisitions dans certains pays pour conquérir de nouveaux marchés à l’international, explique Réjean Landry. Cette stratégie nous a toutefois demandé de bien comprendre les façons de faire de 40 pays, avec leurs spécificités en termes de gouvernance, de fiscalité, d’avantages sociaux, etc. À titre d’exemple, il nous faut désormais composer avec la réglementation environnementale de tous les pays où nous avons des usines. »

Pour les PME, s’implanter à l’international représente un défi de taille, car elles disposent généralement de moins de ressources. D’où l’importance de s’entourer, de joindre des réseaux, d’aller chercher l’expertise ailleurs. Plus que les autres, ces entreprises doivent vraiment comprendre quel est leur rôle dans la chaîne de valeur et chercher à créer des partenariats axés sur la complémentarité. Un consultant pourra leur être utile, mais il faudra payer la facture, tandis qu’un partenaire sur place travaillera pour la même cause tout en apportant son expertise.

Quels sont les pièges les plus fréquents et les erreurs les plus souvent commises ? « Le plus grand danger : penser que l’on va faire des affaires ailleurs comme dans son pays d’origine, soutient Gwyneth Edwards. C’est souvent après qu’une entreprise a déjà investi des sommes importantes que les problèmes surgissent. C’est pourquoi il est indispensable de bien se préparer. » Bien sûr, il est impossible de tout prévoir, mais s’informer contribue à réduire les risques et les coûts.

Pour s’implanter à l’étranger, il faut donc être prêt à faire les choses différemment (culture, religion, langue, etc.). Il faut aussi faire preuve d’agilité, de souplesse et de patience, parfois de beaucoup de patience. Il faut être créatif, en mode solution et être capable de reconnaître ses erreurs à temps pour éviter d’engloutir trop d’argent dans un projet.

À titre d’exemple, lors de sa première acquisition aux États-Unis, Lallemand a sous-estimé l’importance que revêt l’assurance collective chez les Américains. « Comme les soins de santé sont gratuits au Canada, nous n’étions pas sensibles à cette réalité. Croyant bien faire, nous avons changé l’assurance collective des employés, ce qui s’est révélé une mauvaise décision. Notre manque de connaissances a joué en notre défaveur : les relations avec les employés se sont détériorées et il a fallu du temps pour les rétablir. Depuis, nous sommes devenus plus vigilants et nous faisons mieux nos devoirs dans l’intégration d’une acquisition. »

L’autre danger, prévient Réjean Landry, est de « reproduire le même modèle dans chacun des marchés plutôt que de prendre le temps d’analyser les particularités de chacun. La recette qui a fonctionné en Hongrie ne garantit pas nécessairement le succès en Italie. Par ailleurs, quand nos connaissances sont limitées dans certains domaines, il ne faut pas hésiter à consulter des experts, notamment en matière de fiscalité. Par ignorance, certaines entreprises se sont ainsi retrouvées dans des situations très difficiles. Les grands cabinets internationaux détiennent ces connaissances fines. »

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Mal évaluer les contrecoups d’une décision peut aussi s’avérer catastrophique. L’exemple de Nortel est fort éloquent : pour réduire ses dépenses, l’entreprise a décidé d’impartir une partie de sa recherche et développement en Chine. « Le changement a été difficile, les équipes devaient composer avec un important décalage horaire entre les deux pays et les écarts de culture. Résultat : l’entreprise a perdu une part importante de son avantage concurrentiel qui reposait en grande partie sur l’expertise et les connaissances de ses ingénieurs locaux », rapporte Gwyneth Edwards.

Il faut aussi prendre le temps de trouver les bons partenaires (agent, distributeur, investisseur, etc.). « Ce ne sont souvent pas les plus importants qui sont les meilleurs, dit Réjean Landry. Au départ, nous croyions que les grands distributeurs constituaient les meilleurs partenaires pour représenter nos produits. Avec le temps, nous avons appris qu’un partenaire plus petit, mais qui croyait davantage en notre produit, pouvait constituer un meilleur choix car il redoublait d’effort pour faire ses preuves. »

Sous-estimer les véritables coûts d’une implantation demeure toutefois l’exemple le plus souvent cité par les experts. « Certains coûts cachés sont très difficiles à évaluer, affirme Thierry Warin. Les allers-retours improductifs, le temps perdu à négocier ou à attendre des permis d’exploitation : il faudra parfois quatre mois pour mettre en œuvre une décision qui prendrait, tout au plus, 24 heures au Québec. » Certains frais peuvent aussi être engendrés par le décalage horaire. À titre d’exemple, devoir payer des heures supplémentaires pour établir la communication entre deux groupes d’employés travaillant sur des continents différents.

Selon Thierry Warin, les trois principaux éléments à considérer lorsqu’on songe à s’internationaliser sont : le risque de change, le risque politique et le risque d’affaires.

Le risque de change représente tous les risques macroéconomiques liés au pays dans lequel on veut faire des affaires. On fait ici notamment référence à sa stabilité économique, à la variation de sa devise, etc. « Pour éviter de courir des risques inutiles, il est essentiel de bien comprendre la fluctuation des monnaies, explique Réjean Landry. Cet aspect s’avère extrêmement important pour structurer adéquatement les prêts, les financements et pour pouvoir déterminer dans quelle devise il serait plus avantageux de réaliser telle acquisition ou encore de vendre tel produit. »

Par risque politique, on entend la qualité des institutions, la stabilité politique, la qualité du système judiciaire, etc. « L’internationalisation impose une plus grande complexité, et ce, dans plusieurs secteurs de l’entreprise : production, marketing, administration, fiscalité, finances, prévient Réjean Landry. Pour réussir ce virage, on doit embaucher de nouvelles ressources ou encore former ses effectifs à ces nouvelles réalités. Ce virage prend du temps et exige d’importants efforts. »

Le risque d’affaires porte, quant à lui, sur les questions relatives à la gouvernance d’un pays, au respect de la propriété intellectuelle, à la responsabilité sociale de l’entreprise, etc. « Ce volet intègre aussi les risques de réputation, qui sont souvent négligés par les décideurs, souligne Thierry Warin. À l’ère des médias sociaux, cette dimension ne doit surtout pas être écartée, car si une filiale ou un partenaire local n’adopte pas une attitude éthique, c’est la société-mère qui risque d’en subir, au final, les conséquences. Certains pays émergents ont parfois une tout autre compréhension de la responsabilité sociale des entreprises, à tout le moins d’autres priorités. Il devient alors plus difficile de contrôler le message lorsque les nouvelles circulent en temps réel sur Internet. De grandes entreprises multinationales en savent quelque chose. »

Au cours des prochaines années, de plus en plus d’entreprises seront appelées à s’internationaliser. Selon les experts, il sera bientôt difficile, voire presque impossible, d’évoluer dans un marché purement national et intérieur. Bien que plusieurs pays subissent encore les soubresauts de la crise financière de 2008, certains signes positifs laissent entrevoir une relance économique, notamment du côté américain. Par ailleurs, lorsqu’on observe l’infrastructure technologique de pointe dont la planète est en train de se doter, on constate que toutes les conditions semblent réunies pour susciter une croissance extraordinaire. « Dès que l’économie repartira, on peut facilement envisager que les 15 années subséquentes seront très intéressantes en matière de développement économique, prévoit Thierry Warin. Il faut donc profiter de ce moment d’accalmie pour bien planifier ses offensives. Dès aujourd’hui, il faut se demander comment son entreprise pourrait profiter de l’occasion pour conquérir de nouveaux marchés, accroître sa compétitivité ou encore accéder à des technologies plus performantes à meilleur prix. Il ne faut surtout pas croire que les pays émergents sont moins performants que nous sur le plan technologique. Pendant que nous formons un ingénieur, ils en forment des milliers. Ce serait donc dommage que les entreprises québécoises ne puissent profiter de cette effervescence à venir. »