Point de vue publié dans l'édition printemps 2015 de Gestion

Il y a un peu plus de 20 ans, exactement en mars 1994, j’avais été invité à donner une conférence à un groupe sélect de gens d’affaires. La conférence avait lieu à l’hôtel Ritz de Montréal. Son titre : « Le marketing du 21e siècle ressemblera plus au marketing du 19e qu’à celui du 20e siècle ». Au cours de cette conférence, je m’employai à décrire comment, à l’instar des commerçants des années 1800, les détaillants du 21e siècle devraient connaître, sur une base individuelle, chacun de leurs consommateurs. Partant de cette affirmation, qui déjà déconcertait mon auditoire, j’en profitai pour parler de marketing électronique, de Web, de profilage comportemental et de marketing par base de données (CRM). À la fin de la présentation, le président d’une grande entreprise, que j’ai revu avec grand plaisir maintes fois depuis, me posa la « question qui tue » : « Combien de consommateurs sont actuellement sur le Web ? » La réponse était simple ; moins de 3 %. La réaction, immédiate et prévisible, fut néanmoins polie. On trouvait que je perdais mon temps à faire de la recherche sur ce sujet qui visiblement ne touchait pas le quotidien des entreprises.

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Jacques Nantel, professeur titulaire à HEC Montréal


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Il y a moins d’un an, je suis retourné parler à un parquet de gestionnaires dont certains étaient les mêmes. Je me suis permis d’entamer ma conférence en présentant certaines prévisions que j’avais faites 20 ans plus tôt. Alors que plus de 30 % des ventes de certains produits se font désormais en ligne, souvent de manière très personnalisée, j’avais capté leur attention. Je ne le faisais pas pour me venger. En fait, si je l’ai fait, c’était pour les avertir que ce dont j’allais leur parler risquait de soulever, une fois encore, leur scepticisme.

Or, peu importe le sujet qui leur aurait été présenté (mégadonnées, marchés émergents, ingénierie financière, nouvelles formes de leadership ou encore ludification de la formation et du travail) et peu importe le conférencier qui le leur aurait présenté, les propos tenus auraient été reçus avec moins de scepticisme qu’il y a une vingtaine d’années. Les gestionnaires avisés se sont habitués à être provoqués par le changement. La juste conséquence, cependant, est que ces mêmes gestionnaires s’attendent à ce que les personnes qui les renseignent soient en mesure de proposer des analyses éloquentes, valides et démontrées des changements à venir. Les meilleurs gestionnaires le font continuellement.

C’est cette philosophie du changement qui doit guider les cursus de nos universités et particulièrement de nos écoles de gestion. En 1996, au moment où HEC Montréal était à revoir la structure de plusieurs de ses programmes, j’avais, en qualité de directeur des programmes de l’École, été interpellé par les conseils que nous avaient prodigués certains gestionnaires, parmi les plus visionnaires. On nous avait alors suggéré qu’en plus d’enseigner les éléments essentiels de la comptabilité, de la finance, du marketing ou de l’économie, il était important de faire de nos étudiants des agents de changement. Trois grands chantiers nous avaient alors été proposés : la communication, l’international et enfin les nouvelles technologies. Bien que nous ayons largement intégré ces trois dimensions à notre cursus, je m’attarderai à la troisième d’entre elles. Donnant suite à leurs suggestions, nous étions, dès 1997, la première institution au Canada à offrir à tous ses étudiants un environnement entièrement Web ainsi qu’une adresse électronique. Moins de trois ans plus tard, ces étudiants intégraient le marché du travail en demandant à leurs employeurs une adresse Web ainsi qu’un endroit pour brancher leur portable sur le Web. Aujourd’hui, ces demandes sont monnaie courante, mais à l’époque, nous avions provoqué chez certains employeurs une minirévolution. Nous avions formé des agents de changement. Certains employeurs les attendaient, les espéraient même, alors que d’autres les fuyaient.


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Si je raconte ces histoires aujourd’hui, c’est uniquement parce que la terre tourne encore plus vite qu’elle ne tournait à la fin des années 1990. Nos entreprises ont non seulement besoin de nouveaux employés et de nouveaux talents, mais elles ont encore plus besoin de nouvelles expertises, de nouvelles connaissances et de nouvelles façons de faire. Pour y arriver, elles ont besoin de jeunes diplômés non seulement aptes à faire ce que l’organisation fait déjà, mais aussi aptes à leur montrer ce qui pourrait être fait en plus.

Pour y arriver, deux conditions sont nécessaires. En premier lieu, nos universités ont l’obligation d’enseigner des connaissances, des savoirs, des pratiques et des processus qui soient à la fine pointe du développement. Pour ce faire, les enseignants qui y travaillent ont aussi l’obligation d’innover, de manière rigoureuse et réfléchie. Seule une telle attitude, ancrée dans une démarche empreinte de curiosité, peut amener cette innovation et ce changement. La recherche scientifique ainsi que les publications qui en découlent sont certaines des manifestations d’une telle démarche, mais ce ne sont pas les seules.

La seconde de ces conditions a trait à la capacité de nos organisations et de nos entreprises à accueillir l’innovation et ceux et celles qui en sont porteurs. Lorsque Bill Gates, Mark Zuckerberg, Steve Jobs ou, plus près de nous, André Chagnon créèrent leur première entreprise, ils n’avaient pas encore 30 ans.

Pourtant, encore aujourd’hui, on entend trop souvent des dirigeants d’entreprise qui tentent d’influencer les cursus des universités de façon à les rendre perméables à leurs besoins immédiats. Si cette manière de faire est compréhensible, elle n’en est pas moins dangereuse. À force d’offrir des enseignements alignés avec les pratiques actuelles, fussent-elles les meilleures, on néglige de former les gestionnaires de demain.

On le sait, la prospérité de nos entreprises ne pourra se faire que dans la mesure où elles sauront innover. Pour ce faire, nous aurons deux choix : importer nos talents ou les former en conséquence. Si la première avenue est, à court terme, la plus efficace, elle ne saurait assurer le développement pérenne de nos entreprises, et encore moins de nos sociétés.

C’est là où entreprises comme universités sont solidairement condamnées à innover. Que ce soit les unes ou les autres, nos institutions se doivent d’aspirer à être parmi les meilleures au monde.

Si, dans quelques années, nos entreprises en viennent à mettre continuellement au défi les universités de les instruire correctement sur les changements en préparation et si, à l’inverse, les universités provoquent les entreprises tant par les agents de changement qu’elles préparent que par les idées nouvelles et démontrées qu’elles proposent, alors nous aurons relevé le défi de l’innovation.