Plusieurs entreprises voient la communauté de pratique, un groupe de personnes d’un même domaine qui apprennent collectivement, comme étant une clé pour améliorer leur performance. À quoi ressemblent ces entreprises, et comment favoriser leur développement? Étienne Wenger était de passage à HEC Montréal la semaine dernière dans le cadre de l’événement Héritage : Retenir l'expertise critique, organisé par Mosaic, le pôle créativité et innovation de HEC Montréal. Il y a présenté sa conférence Un enjeu clé : la socialisation de la connaissance à travers les communautés de pratique. Gestion y était pour l'entendre.

Une communauté qui fonctionne bien contribue à l’apprentissage de ses membres et permet de développer les capacités de l’organisation. Et cela, la communauté le fait tout naturellement alors qu’il faut normalement deux équipes, dans une entreprise, pour arriver au même résultat : la première qui s’occupe de définir les capacités nécessaires et la deuxième qui met sur pied des formations. « La communauté se demande ce qu’elle doit connaître pour réussir, et peut par exemple inviter un expert à se prononcer sur un problème », explique Étienne Wenger. Il est l’auteur d’ouvrages précurseurs sur les communautés de pratique et l’apprentissage social comme le livre Situated Learning, une référence dans le domaine, publié en 1991.


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Pour être considéré comme une communauté de pratique, un groupe doit avoir trois caractéristiques.

La première, c’est le domaine d’intérêt commun. Les gens d’un même quartier de banlieue, par exemple, ne forment donc pas une communauté de pratique parce qu’ils ne partagent pas de compétences – excepté peut-être l’excellence en entretien de pelouse.

La deuxième, c’est la vie communautaire elle-même, soit les activités et les discussions que partagent les membres.

La troisième et dernière caractéristique nécessaire pour qu’un groupe de gens soit considéré comme une communauté de pratique, c’est la pratique en tant que telle. Les membres doivent être des praticiens, pas seulement des intéressés ou des spectateurs. Lorsqu’une telle communauté prend forme, elle s’intéresse ensuite naturellement aux questions qui posent problème à ses membres.

Mais pourquoi, dans un environnement de travail souvent compétitif, les membres auraient-ils avantage à partager leurs connaissances? « Quand un membre d’une communauté rencontre un problème vraiment difficile, les autres s’y intéressent non seulement parce que ça pourrait éventuellement être un de leurs problèmes, mais aussi parce que ça ajoute à leur réputation », explique Étienne Wenger. Un membre d’une communauté peut ainsi en aider un autre à trouver une solution à son problème, mais peut aussi interagir avec lui d’autres manières qui peuvent être bénéfiques à l’organisation. Les membres peuvent par exemple réfléchir sur leur profession et l’améliorer, raconter des histoires et en tirer des leçons, s’adapter aux changements et coopérer pour innover. « Ils peuvent aussi trouver une voix pour gagner en influence et améliorer les façons de faire », dit Étienne Wenger. Des rédacteurs techniques dans le domaine du logiciel pourraient par exemple unir leurs voix dans leur organisation et réussir à convaincre les leaders de les engager plus tôt dans le processus de développement afin de terminer leur travail plus rapidement. L’entreprise qui échouera à encourager les communautés de pratique en son sein devra peut-être à l’avenir vivre avec certaines conséquences négatives. Une communauté qui se ferme sur elle-même, qui n’interagit pas avec des communautés de métiers connexes et de clients, peut présenter un danger. « Quand une communauté se ferme, elle devient sclérosée, indique Étienne Wenger. Sa capacité d’innover peut alors en être diminuée. »


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En contrepartie, une communauté qui fonctionne bien est une communauté qui a de l’énergie, et une communauté qui a de l’énergie se crée une identité. Cette identité peut certes à l’occasion entrer en collision avec la culture d’entreprise. Mais pour que la communauté se développe efficacement, et aide au final l’organisation à innover, les firmes doivent accepter que cette communauté ait sa propre identité hors de celle de l’entreprise. En d’autres termes, tenter d’imposer trop fermement les valeurs de l’entreprise à la communauté peut freiner son effervescence. « Il faut accepter l’identité locale de la communauté dans le contexte organisationnel », dit Étienne Wenger.

Dans le même sens, la direction de l’entreprise doit éviter de s’imposer dans la communauté. Elle y est parfois la bienvenue, cela dépend des questions que désirent aborder les membres, mais les praticiens ont parfois besoin d’un forum où ils peuvent discuter de différents sujets sans inhibition. « Une identité n’est pas simple, dit Étienne Wenger. Mais une communauté peut, en même temps, définir son identité horizontalement par les collègues qui en font partie et maintenir un sens de responsabilité envers son organisation. »