Une organisation, pour survivre, doit s’adapter à l’évolution de son environnement tant au niveau de ses produits ou services qu’au niveau de sa stratégie, de sa technologie, de sa structure et de ses pratiques de gestion (Thiétart, 1984).

Or, des phénomènes comme la mondialisation de la concurrence et des marchés, la diversité des exigences des clientèles, la désaffection des travailleurs à l’égard du travail traditionnel, la hausse des niveaux de scolarité, la féminisation de la main-d’œuvre, le vieillissement du personnel, l’étendue des technologies nouvelles, la nouvelle configuration sociologique de la cellule familiale (Bourbonnais et Gosselin, 1988; Guérin et Wils, 1992), représentent autant d’exemples qui nous indiquent que les environnements organisationnels se dynamisent et se complexifient.

La question qui se pose alors aux décideurs est la suivante : notre mode de fonctionnement actuel nous permet-il de relever efficacement les défis posés par de tels environnements? Or, on sait que l’adaptation à de tels environnements oblige sou- vent à recourir à des modes de fonctionnement organique et flexible (Mintzberg, 1982). Le schéma 1 illustre ce mouvement d’adaptation et de revitalisation de l’organisation en regard des caractéristiques de l’environnement dans lequel elle évolue.


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Des analyses récentes portant sur la compétitivité de l’économie canadienne (De Jordy, 1991; World Competitiveness Report, 1992) nous indiquent que nos organisations arrivent difficilement à relever les défis posés par les nouvelles contingences de leur environnement. Cela veut-il dire que rien n’est entrepris au sens du renouvellement de nos modes de fonctionnement organisationnel?

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