Une organisation, pour survivre, doit s’adapter à l’évolution de son environnement tant au niveau de ses produits ou services qu’au niveau de sa stratégie, de sa technologie, de sa structure et de ses pratiques de gestion (Thiétart, 1984).

Or, des phénomènes comme la mondialisation de la concurrence et des marchés, la diversité des exigences des clientèles, la désaffection des travailleurs à l’égard du travail traditionnel, la hausse des niveaux de scolarité, la féminisation de la main-d’œuvre, le vieillissement du personnel, l’étendue des technologies nouvelles, la nouvelle configuration sociologique de la cellule familiale (Bourbonnais et Gosselin, 1988; Guérin et Wils, 1992), représentent autant d’exemples qui nous indiquent que les environnements organisationnels se dynamisent et se complexifient.

La question qui se pose alors aux décideurs est la suivante : notre mode de fonctionnement actuel nous permet-il de relever efficacement les défis posés par de tels environnements? Or, on sait que l’adaptation à de tels environnements oblige sou- vent à recourir à des modes de fonctionnement organique et flexible (Mintzberg, 1982). Le schéma 1 illustre ce mouvement d’adaptation et de revitalisation de l’organisation en regard des caractéristiques de l’environnement dans lequel elle évolue.

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Des analyses récentes portant sur la compétitivité de l’économie canadienne (De Jordy, 1991; World Competitiveness Report, 1992) nous indiquent que nos organisations arrivent difficilement à relever les défis posés par les nouvelles contingences de leur environnement. Cela veut-il dire que rien n’est entrepris au sens du renouvellement de nos modes de fonctionnement organisationnel?

Il ne semble pas puisque les journaux d’affaires traitent de plus en plus de la nécessité de revoir nos paradigmes en gestion (Byrne,1992), et qu’ils nous font part d’expériences où l’on tente d’introduire des processus de revitalisation du mode de fonctionnement organisationnel. À titre d’exemple, une enquête réalisée au Québec en 1991 et portant sur les changements de l’organisation du travail en contexte de mondialisation économique montre que certains modes d’organisation du travail renouvelés sont en émergence, et qu’ils sont plus répandus dans les organisations confrontées à un environnement très concurrentiel (Maschino, 1992a,b).

Même s’il est vrai que, globalement, le nombre d’organisations en processus de revitalisation soit toujours minoritaire, il nous apparaît cependant qu’il s’agit là d’une tendance lourde. C’est plutôt une lecture historique de ce phénomène que nous devons effectuer. De l’organisation classique on évoluerait vers l’organisation revitalisée, que l’on analysera ici sous l’angle de la flexibilité.

L’objectif de cet article est de présenter cinq formes de flexibilité organisationnelle en déterminant, pour chacune, les implications en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Cette articulation entre la flexibilité organisationnelle et la gestion des ressources humaines peut également être comprise comme une grille d’aide à la décision permet- tant de s’assurer que les actions en GRH soutiennent la mise en œuvre de la flexibilité organisationnelle.

Flexibilité organisationnelle et GRH

De prime abord, il ne s’agit pas de faire ici une revue détaillée de la littérature portant sur le concept de flexibilité. Le lecteur intéressé peut consulter les travaux de Reix (1979), Delcourt (1986), Julien (1987), Cohendet et Llerena (1989) et Storper et Scott (1990). Ces auteurs retiennent généralement deux niveaux pour caractériser le concept de flexibilité : la flexibilité externe ou stratégique et la flexibilité interne ou tactique. Ainsi, lorsqu’il est question de positionnement stratégique d’une organisation dans son marché en s’appuyant sur un objectif de flexibilité, on parle de flexibilité externe.

Ce serait le cas notamment d’une stratégie fondée sur une diversification de produits ou de marchés ou d’une stratégie de diversification du risque, comme l’externalisation d’activités par la sous-traitance ou le travail temporaire à contrat à durée déterminée. Quant à la flexibilité interne, elle représente l’opérationnalisation, en termes de fonctionnement organisationnel, du potentiel de flexibilité des différentes ressources technologiques, humaines ou autres de l’organisation. Dans cet article, nous nous intéresserons à la flexibilité interne.

La flexibilité interne comprend à la fois la flexibilité statique et la flexibilité dynamique. La flexibilité statique réfère, à un moment donné, à l’élargissement (quantité) et à l’enrichissement (qualité) du répertoire des réponses organisationnelles face à l’incertitude (par exemple, un travailleur chez qui on développe une surcapacité par la polyvalence; un processus de production réorganisé autour de technologies flexibles multifonctionnelles).

L’idée de flexibilité dynamique suppose que l’accent est mis sur la capacité à répondre de manière continue aux modifications de l’environnement. On parle alors de la création de conditions facilitantes permettant le maintien et le développement du potentiel de flexibilité d’une organisation. Les concepts de «vigie» et «d’organisation apprenante» représentent ici des exemples de points d’appui permet- tant d’opérationnaliser de telles conditions.

Compte tenu de ces premières observations sur le concept de flexibilité, on peut se demander comment la gestion des ressources humaines peut contribuer au développement des différentes facettes de la flexibilité interne d’une organisation? Pour discuter cette question, nous avons retenu cinq formes de flexibilité interne en soulignant le rôle particulier de la gestion des ressources humaines. Ce sont :

  • la flexibilité technologique ou le passage de la mécanisation à l’informatisation : l’importance d’une approche anthropocentrique du changement technologique;
  • la flexibilité des compétences ou le passage de la spécialisation à la polyvalence : l’importance de l’apprentissage continu et de la rémunération des compétences;
  • la flexibilité structurelle ou le pas- sage de la structure pyramidale à la structure polycellulaire : l’importance de la consolidation des cellules de travail;
  • la flexibilité des conditions de travail ou le passage à une conception qui tient compte de l’interface entre la vie au travail et la vie hors travail : l’importance d’une approche personnalisée de l’aménagement du temps et du lieu de prestation du travail;
  • la flexibilité des relations de travail ou le passage d’une approche légale à une approche renouvelée des rapports de travail : l’importance des solutions internes aux problèmes de relations de travail.

Il faut ici noter que produire de la flexibilité dans une organisation oblige à concevoir l’organisation de façon systémique. En effet, la flexibilité interne se présente à la fois sous un angle statique, c’est-à-dire le développement d’un répertoire de réponses organisationnelles par une action au niveau des ressources technologiques et humaines, et sous un angle dynamique, c’est-à-dire la mise en valeur de ce répertoire par une action aux niveaux des structures, des conditions et des relations de travail.

Ainsi, un travailleur polyvalent placé dans une structure rigide, sous une supervision sans marge de manoeuvre, ou dans un climat de confrontation, ne produit pas d’effet réel de flexibilité. La flexibilité en tant que concept organisateur doit donc se déployer de manière cohérente. C’est d’ailleurs dans cette perspective que le monde syndical souhaite voir se développer la flexibilité. C’est donc une remise en question de l’organisation dans son ensemble qui est au cœur de ce débat. Sinon, le recours à une stratégie fondée sur la flexibilité risque d’être perçu comme une approche anxiogène (peur de perdre son emploi, peur d’assister à une intensification du travail) et non comme une approche mobilisante (Delcourt, 1986; Hubault, 1991).

La flexibilité technologique

À propos des technologies nouvelles de conception, de fabrication et de gestion, qui appartiennent au monde de la productique, de la télématique et de la bureautique, les diverses recherches tendent à avancer l’idée que ces technologies sont en soi porteuses d’un potentiel important de flexibilité (Julien et Thibodeau, 1991). Dans le domaine manufacturier, par exemple, l’introduction de nouvelles technologies permet de fabriquer plusieurs produits différents à l’aide d’un même équipement, de faire varier le volume de production suivant les aléas de la demande, d’apporter rapidement au processus de fabrication les modifications exigées par le client et par les fluctuations de la qualité des matières premières (Cohendet et al., 1987; Tarondeau, 1990).

Il n’existe cependant pas de déterminisme technologique entre des technologies flexibles et une amélioration de la productivité d’une organisation. Un certain nombre de variables influent sur cette relation, une des plus importantes étant la gestion du changement technologique (Jacob et Julien, 1993). Or, les résultats d’enquêtes récentes montrent que la moitié des changements technologiques au Canada se sont soldés par des échecs importants, l’incapacité à gérer la dimension humaine du changement technologique étant pointée comme le principal facteur d’échec (Wright, 1991).

Autrement dit, et cela a été largement démontré, les nouvelles technologies flexibles pourront avoir un effet économique positif en autant que les personnes affectées par ces technologies voudront bien les utiliser à bon escient. Le rôle des responsables de GRH devient donc capital dans le développement du potentiel de flexibilité des ressources technologiques. Compte tenu de l’importance stratégique de l’introduction de technologies flexibles, et compte tenu des taux d’échec et de sous-utilisation observés sur le terrain, les attentes à l’égard de la GRH se situent d’abord au niveau d’une contribution portant sur l’invention de processus favorisant l’implication active des personnels lors des différentes phases d’implantation d’un changement technologique. Mais de quels types d’implication parlons-nous? Les différentes possibilités d’action sont résumées au schéma 2.

Nous constatons, sur le terrain et dans la documentation empirique, que les stratégies les plus courantes lors de l’introduction d’un changement technologique sont des stratégies d’information et de consultation se limitant à la phase implantation proprement dite, c’est-à-dire traitant de questions d’ordre strictement opérationnel, par exemple les plans d’adaptation de la gestion de la main- d’œuvre tels que la dotation et la formation (Jacob et Julien, 1993).

Or, les résultats de recherches montrent que ce type de stratégie n’entraîne pas l’implication proactive des personnels touchés par le changement technologique. On assiste plutôt à des phénomènes de résistance passive ou active, puisque de telles stratégies arrivent très difficilement à gérer les incertitudes que vivent les travailleurs lors d’un changement technologique, soit celles reliées à l’emploi (sécurité d’emploi), au rapport à soi (le contenu des tâches), au rapport aux autres (l’organisation du travail, les solidarités sociales) et aux rapports de pouvoir (Guimond et Bégin, 1987). La gestion de ces incertitudes réfère plutôt à des discussions concernant les dimensions stratégiques (par exemple, les objectifs à l’égard des ressources humaines) et conceptuelle (par exemple, l’organisation du travail) du changement technologique.

Une participation active et véritable dans un changement technologique, qui soit authentique (Aktouf, 1989), passe donc par une approche de collaboration négociée. Une telle avenue implique, bien que la décision finale appartienne toujours aux gestionnaires, que les personnels touchés par un changement technologique ont la possibilité réelle d’agir sur les questions d’ordre conceptuel et opérationnel, et sur certains aspects touchant à l’orientation stratégique d’un changement technologique (Gagnon et Nollet, 1990). Ceci leur permet de retrouver, localement, un milieu de travail qui reflète aussi leurs intérêts. La gestion anthropocentrique, pour employer l’expression d’Ebel (1989), d’un changement technologique devient donc, par sa capacité à gérer les incertitudes structurelle, culturelle, politique et personnelle au travail, un facteur majeur de mise en valeur du potentiel de flexibilité des nouvelles technologies.

La gestion des ressources humaines se voit donc mise à contribution pour développer des processus (démarche) et des contenus (entente technologique de type collaboration négociée) qui permettront, au-delà de l’adaptation, une réelle appropriation de la technologie flexible par les personnels, condition essentielle à la motivation à s’impliquer dans un nouveau construit social organisé. Par la suite, les gestionnaires de ressources humaines devront suivre l’évolution de ces nouveaux milieux de travail à haute technicité, plus particulièrement en ce qui a trait à la formation des personnels et à la santé au travail. On pense ici plus particulièrement aux approches qualifiantes en formation et aux problèmes liés à l’émergence de nouveaux types de stress au travail (Parsons, 1988; Filion et Bernier, 1989; Sarfati et Cove, 1989).

La description des cas de mise en œuvre d’une nouvelle unité de production à la société Pratt et Whitney Canada et d’implantation de la messagerie électronique à la Fédération des Caisses Populaires du Richelieu- Yamaska faite respectivement par Betcherman et al. (1990) et Lapierre (1992), de même que les ententes technologiques présentées par Bamber et Lansbury (1989) constituent de bons exemples de processus et de contenus fondés sur une conception anthropocentrique de la gestion du changement technologique.

La diversité des compétences

La diversité des compétences réfère essentiellement à la polyvalence des travailleurs. Cette polyvalence représente alors un élargissement et un enrichissement du répertoire des réponses individuelles face à l’incertitude (Hubault, 1991). Dans une logique de spécialisation, où un travailleur est affecté à un seul poste de travail, l’organisation recherche une compétence fondée surtout sur le développement d’habiletés techniques liées à une conception horizontale de l’organisation du travail.

À l’opposé, dans une logique de flexibilité, la compétence recherchée comprend généralement trois niveaux d’habiletés : des habiletés techniques, analytiques et relationnelles (Conseil supérieur de l’éducation, 1987). Ces niveaux d’habiletés réfèrent généralement à une conception verticale et horizontale de l’organisation du travail. Au niveau de cette recherche de diversité d’habiletés, on comprendra que ce sont les pratiques relatives à l’apprentissage continu et à la rémunération des compétences qui contribueront à l’optimisation de la polyvalence des personnels.

L’apprentissage continu est lié à l’idée de l’organisation apprenante, c’est-à-dire une conception de l’organisation qui favorise une intensification de la formation en entreprise et des structures de travail qui permettent l’acquisition de compétences variées et le développement personnel des individus (Morgan, 1989; Senge, 1990; Landier, 1991).

La formation qualifiante, par opposition à la formation adaptative, réfère à l’idée de l’intégration des savoirs pratiques et des savoirs théoriques, en vue de développer au travail la plus grande autonomie professionnelle et intellectuelle possible (Bernier, 1992). C’est un cas de figure que l’on rencontre dans le domaine du changement technologique lorsque, d’une formation axée simplement sur l’exécution (enseignement procédural de la marche à suivre), on évolue vers une formation qui intègre exécution et culture technique, c’est-à-dire une formation qui permet de développer l’autonomie de l’utilisateur par une compréhension de la logique de fonctionnement d’une technologie (Frenette, 1988).

C’est uniquement par l’accessibilité à une telle logique qu’il est possible pour le formé, en plus de comprendre la marche à suivre de l’équipement, d’inventer de nouvelles applications de développement de la technologie, et de créer, par cette polyvalence intellectuelle, de nouveaux avantages concurrentiels. Appuyée sur une formation qualifiante, la polyvalence comporte alors une double capacité : celle d’effectuer des tâches différentes et celle d’innover.

La création, par la mobilité interne, du plus vaste champ des possibles constitue également une stratégie efficace pour accroître la maîtrise de compétences variées (Guérin et Wils, 1992). Ainsi, des pratiques comme la rotation du personnel et les mutations latérales peuvent être mises à contribution en vue de constituer des cheminements professionnels axés sur la polyvalence.

Il est généralement reconnu que la rémunération des compétences s’avère une pratique de GRH utile pour une organisation qui a fait de la flexibilité interne un choix stratégique (Lawler III, 1990a; Guérin et Wils, 1992). Selon certaines enquêtes, ce mode de rémunération connaît actuellement un fort taux de pénétration aux États-Unis (Ledford, 1991). Essentiellement, il s’agit d’un mode de rémunération où le salaire de base et la progression salariale d’une personne sont basés sur la maîtrise de compétences spécifiques, qui peuvent être horizontales et verticales, suivant une progression par niveau de compétence.

On voit donc ici le lien direct avec la polyvalence. Cependant, au- delà de la mécanique de l’établissement des ensembles et des niveaux de compétence, de la valeur monétaire de ces niveaux, des cheminements d’apprentissage et des temps minimum et maximum d’apprentissage, l’implantation d’un tel mode de rémunération exige aussi une réflexion sur les facteurs de succès.

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Malgré le fait qu’il s’agisse d’une pratique de GRH encore en phase exploratoire sur cette question, il appert, à la suite de la synthèse d’études de cas (Lawler III, 1990a; Ledford, 1991), que les aspects suivants sont particulièrement importants : l’appui de la haute direction sous forme d’ouverture à la gestion participative, le soutien en formation et en information, l’ajustement du style de gestion de la supervision, la gestion de l’équité externe dans un environnement où les points de comparaison deviennent difficiles à trouver, la gestion des employés qui arrivent à maturité, c’est-à-dire qui maîtrisent l’ensemble des niveaux de compétences, la gestion de la valeur des compétences devenues désuètes à la suite de changements organisationnels majeurs et enfin, l’exigence d’un suivi constant au niveau de l’administration des salaires proprement dite puisque les changements individuels peuvent se produire à n’importe quel moment.

Le cas de la société Générale Électrique à Bromont constitue un bon exemple de ce type d’organisation apprenante où les personnels consacrent hebdomadairement 10 % du temps de travail à des fins de formation en vue de la polyvalence, mais aussi à des fins d’information, d’échange et de résolution de problèmes (McGill Human Resource Associates, rapport non daté). On remarque également dans cette entreprise un système de rémunération des compétences jumelé à un mode collectif de partage des profits. L’idée de l’organisation apprenante se retrouve également au centre des recommandations de Rugman et D’Cruz (1991), dans le cadre d’une recherche commanditée par la société Kodak Canada.

À un autre niveau, on pourrait avancer qu’une orientation vers la qualité totale s’appuie aussi sur les idées de flexibilité interne et d’organisation apprenante. En effet, on y vise la responsabilisation des travailleurs au plus bas niveau, en vue de réduire le délai de réaction de l’entreprise. Ainsi, outre la formation technique de base que le travailleur doit posséder, on y enseigne également les techniques de définition (par exemple, les diagrammes d’Ishikawa et de Pareto) et d’analyse (par exemple, techniques de catégorisation et d’avantages- coûts) d’un problème et de mise en œuvre de solutions (par exemple, grille de planification et de contrôle des résultats, suivi statistique). La formation à la négociation, à la communication et aux relations interpersonnelles est également jugée essentielle dans un programme de qualité totale. Nous sommes donc dans l’univers de la formation qualifiante.

La flexibilité structurelle

La structure vise à orienter les actions des individus dans le sens de la stratégie d’une organisation (Boisvert, 1989). La flexibilité en tant que choix stratégique s’incarne dans la forme polycellulaire (Landier, 1987). Pour mieux saisir le sens de cette forme organisationnelle, on trouvera au schéma 3 une comparaison avec la structure classique, c’est-à-dire pyramidale.

La structure polycellulaire découle de la mise en place de cellules ou de groupes de travail responsables (Gustavsen, 1986). Cette forme de structure permet, d’une part, de créer les conditions favorables au développement de la flexibilité technologique et individuelle et, d’autre part, de déplacer le centre de décision là où se passe l’action. On peut donc, de cette manière, favoriser un ajustement local plus rapide en fonction des fluctuations de la demande. Le rôle fondamental de la gestion des ressources humaines est de favoriser la consolidation de ces cellules de travail. Les activités suivantes apparais- sent alors déterminantes dans la poursuite de cet objectif (Lawler III, 1990b) :

  • délimitation précise des sous- ensembles d’activités, des frontières et des responsabilités confiées (organisation en termes du contenu du travail et du degré d’autonomie nécessaire);
  • soutien intensif de la formation aux niveaux technique, analytique et relationnel;
  • adaptation des pratiques de rémunération, par exemple : rémunération de base qui évolue suivant l’acquisition de compétences; rémunération du rendement sous la forme de régimes collectifs d’intéressement (par exemple, participation aux bénéfices) ou d’incitatifs (par exemple, partage des gains de productivité).
  • sélection, formation et appui du personnel d’encadrement, dans le sens d’une hiérarchie de compétence et d’animation par opposition à une hiérarchie d’autorité; le superviseur est un : agent de liaison et informateur, conseiller technique, éducateur, animateur, négociateur en matière de gestion des conflits;
  • suivi externe de la dynamique psychosociale au sein des groupes.

Le Québec compte de plus en plus d’organisations classiques dont certaines unités évoluent vers cette forme organisationnelle. Les structures d’entreprises comme Générale Électrique à Bromont, Sorevco (société en commandite, résultat d’un partenariat entre Dofasco et Sidbec-Dosco), Communications Tie (Turcotte, 1992), Domtar, division matériaux de construction-usine de panneaux isolants (Gendron, 1990) et l’usine d’Inglis à Montmagny (Piette, 1992) illustrent des applications concrètes de cette forme organisationnelle.

La flexibilité des conditions de travail

En contexte occidental, les rapports entre la vie au travail et la vie hors travail ne peuvent plus être considérés comme indépendants (Pettersen et Jacob, 1992). C’est particulièrement sur cette dimension que nous voulons insister ici, dimension d’ailleurs tout à fait d’actualité si on se réfère à l’étude toute récente de la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec intitulée «Concilier l’inconciliable».

Ainsi, l’émergence des couples à double carrière, la féminisation de la main-d’œuvre et l’éclatement des cellules familiales sont des phénomènes qui font que les rôles traditionnels attendus au travail, rôles fondés sur le concept d’une main-d’œuvre homogène, sont de plus en plus difficiles à jouer. C’est généralement l’individu ou sa famille qui en paie le prix, sous forme d’épuisement, de problèmes familiaux, etc... (Burke et Greenglass, 1988; Solomon, 1991), ce qui n’est pas sans nuire à la productivité au travail. À des situations hétérogènes, l’organisation doit maintenant répondre par une approche personnalisée des conditions de travail permettant à l’individu, qu’il soit femme ou homme, de gérer le mieux possible ses multiples rôles.

 Ainsi on a constaté, dans plusieurs études, qu’une réorganisation du temps de travail permet, en partie, de gérer efficacement cette relation d’interdépendance et offre conséquemment une marge de manœuvre beaucoup plus grande pour répondre aux multiples demandes provenant de cette superposition de rôles. On pense ici à des pratiques de gestion telles que l’horaire variable, l’horaire comprimé et le travail à distance ou télétravail (Futuribles, 1992; Sekaran, 1992). De telles pratiques permettent effectivement de briser un certain nombre de rigidités (Brunstein, 1988) :

  • l’obligation d’une organisation collective du temps de travail (il devient alors possible d’avoir un horaire individualisé);
  • la nécessité d’une répartition fixe du temps de travail (il devient alors possible de moduler le temps d’accomplissement de ses activités);
  • la nécessité d’un lieu de prestation unique du temps de travail (il devient alors possible, avec les nouvelles technologies, de travailler à distance, que ce soit à domicile ou dans un centre de télétravail).

À cela, on pourrait ajouter comme mécanismes de flexibilité l’emploi à temps réduit (réduction volontaire du nombre d’heures ou de jours travaillés dans une semaine), le travail partagé (partage volontaire d’un emploi à temps complet entre deux individus), la retraite progressive et les congés avec garantie de réintégration (par exemple, congé d’études, à traitement différé) permettant de prendre des temps d’arrêt dans sa vie professionnelle (Codaire, 1990; Gasparini, 1990). De tels aménagements doivent cependant tenir compte à la fois des besoins de l’individu, des exigences de l’exploitation et des différentes dispositions juridiques (Foucher, 1993).

De nombreuses organisations s’intéressent actuellement à cette problématique de l’interrelation entre la vie au travail et la vie hors travail. Par exemple, lors de la construction récente d’une nouvelle aluminerie au Québec, l’étude de faisabilité a montré qu’une approche traditionnelle d’aménagement du temps de travail aurait pour effet d’augmenter le taux d’absentéisme.

En effet, le profil des nouveaux travailleurs (jeunes, scolarisés, couples à double carrière avec enfants, ayant un lieu de résidence éloigné de l’usine) a conduit les dirigeants à faire l’hypothèse que les conditions de vie familiale et sociale de leurs travailleurs, jumelées aux conditions normatives de l’entreprise, feraient en sorte que la probabilité d’absences serait plus grande avec un horaire traditionnel qu’avec un horaire aménagé. On a donc offert aux travailleurs un horaire comprimé qui permet une réduction du temps de transport et une disponibilité plus grande au sein de la cellule familiale ou sociale. Au sein de cette usine, cela s’est traduit par un taux d’absentéisme inférieur à 2 % depuis son ouverture.

Dans le monde des institutions financières, la Banque Royale du Canada offre actuellement un pro- gramme intitulé Travail et Famille permettant à ses employés de concilier leurs obligations familiales et professionnelles. À la Confédération des caisses populaires Desjardins, on a introduit, au niveau de l’évaluation du rendement des gestionnaires, un facteur d’évaluation portant sur la capacité à gérer, au sein de leur équipe, l’interface vie professionnelle/vie personnelle.

La flexibilité des relations de travail

La résolution de conflits dans le domaine des relations de travail est généralement fondée sur une conception juridique des rapports de travail. L’arbitrage de griefs est la procédure que les parties retiennent pour gérer leurs différends. On assiste alors souvent à un phénomène de déplacement des buts, c’est-à-dire que les parties en viennent à perdre de vue la finalité de l’organisation pour se centrer sur le respect «à la lettre» des règles formelles. Le respect de la règle devient alors l’objectif. Ceci a pour effet de rigidifier les rapports de travail, de proscrire, au niveau de l’innovation, toute idée de réponse alternative aux rapports de travail.

L’approche des solutions internes aux problèmes de relations de travail se présente, tant en contexte syndiqué que non syndiqué, comme une voie complémentaire à la procédure traditionnelle, et comme une approche en souplesse à la gestion des turbulences au travail (Wils et Labelle,1989; Bernatchez, 1991; McCabe et Lewin,1992). Certains mécanismes sont connus actuellement tels que la médiation préventive, la médiation pré-arbitrale et le recours à un ombudsman interne, alors que d’autres, comme le système de requêtes et l’appel auprès d’un supérieur du chef hiérarchique de l’employé sont davantage méconnus. Ces solutions visent le rapprochement des parties dans le choix et la mise en œuvre de solutions.

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En fait, de tels mécanismes sont à l’origine des processus d’apprentissage culturel (apprendre à se connaître) chez les parties, critère essentiel à l’invention de nouveaux rapports organisés (SainSaulieu, 1987). Ce phénomène d’apprentissage culturel a d’ailleurs été observé dans une enquête récente portant sur l’amélioration des relations de travail à la suite de la médiation préventive (Favreau et L’Écuyer, 1992). Cette étude, menée auprès de 25 entreprises ayant vécu une telle intervention, indique qu’il y a eu un changement significatif et positif au niveau des perceptions des parties et de la qualité des rapports direction-syndicat. On note cependant que le succès et l’effet durable d’une telle intervention sont liés à l’existence d’un diagnostic partagé et au leadership de la direction. Nous avons personnellement observé ces mêmes phénomènes au sein de comités d’adaptation de la main-d’œuvre.

Ainsi, les conseillers du ministère du Travail ont réalisé de nombreuses interventions dans les domaines de la médiation préventive et de la médiation pré-arbitrale, qui ont engendré un renouvellement des relations de travail et une plus grande souplesse (par exemple, négociation continue de la convention collective, gestion participative, création de comités mixtes chargés d’étudier certaines problématiques...) (L’Écuyer, 1990). Dans un contexte non syndiqué, les mécanismes en vigueur chez IBM Canada (par exemple, programme «Parlons franchement», la politique de la porte ouverte) représentent aussi une application concrète d’une approche de solutions internes aux problèmes de relations de travail (Mingie, 1991).

En guise de conclusion

L’introduction de la flexibilité dans une organisation engendre une capacité nouvelle de réaction aux contingences externes, en autant qu’elle s’appuie, au niveau des dirigeants, sur une conception renouvelée du management. L’opérationnalisation de la flexibilité implique d’abord et avant tout une remise en question de nos manières de faire et de penser. Plusieurs ouvrages en gestion tels que Maruyama (1980), Aktouf (1989), Crozier (1987), Morgan (1989), Lawler (1990), Schneider et Collerette (1990), Senge (1990) et Landier (1991) nous présentent des idées essentielles à maîtriser, en gestion des ressources humaines, pour parvenir à une mise en œuvre mobilisante de la flexibilité organisationnelle, notamment les idées d’auto-organisation, d’autonomie, de gestion de la diversité, d’appropriation, d’organisation apprenante, de collaboration négociée, de maillage et d’individu-sujet.

C’est d’ailleurs la conclusion, commentée longuement dans un article récent (Turcotte, 1992), à laquelle arrive M. Léon Courville, premier vice-président de la Banque Nationale, afin d’amener son organisation à gérer, pour reprendre ses termes, l’éphémère et le chaos. Le décideur, pour innover, doit d’abord développer de nouvelles façons de voir l’existant. Pour cela, il faut, comme le disait si bien Argyris (1978), qu’il puisse savoir se remettre en question. Car, finalement, ne vivons-nous pas comme nous savons!

L’auteur tient à remercier les deux lecteurs anonymes pour leurs commentaires.

Références

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