Article publié dans l'édition Automne 1999 de Gestion

« De l’annonce du changement à la fin du projet, les employés passent par toute une gamme de réactions », rapporte un dirigeant d’entreprise.

« Au fil des ans et des expériences de changement plus ou moins réussies, j’ai appris à porter une attention spéciale aux différentes réactions de mes employés tout au long de la période de mise en œuvre du changement. Alors qu’au tout début, les employés donnent souvent l’impression de ne pas prendre la nouvelle du changement au sérieux en continuant leur boulot comme si de rien n’était, ils sont ensuite envahis par l’incertitude et deviennent à la fois méfiants et insécures. Ils veulent savoir ce qui leur arrivera personnellement à la suite du changement. Ils demandent alors des garanties, par l’entremise de leur syndicat, sur le nombre de postes touchés et sur l’engagement ferme de la direction à aller jusqu’au bout du projet de changement. Par la suite, il y a une ouverture au dialogue : ils veulent discuter du changement et du processus ayant mené à l’adoption du projet, et veulent en connaître les tenants et les aboutissants. Puis, peu à peu, les employés commencent à douter d’eux-mêmes et de leur capacité à faire face au changement ; ils trouvent cela difficile d’avoir à acquérir de nouvelles connaissances et de nouvelles habiletés. Vers la fin du projet, certains d’entre eux sentent le besoin d’échanger et de partager ce qu’ils vivent et sont fiers de devenir des formateurs et des partenaires. »


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C’est à la lumière de ces constatations, maintes fois faites par des dirigeants, gestionnaires de projet ou consultants lors de la mise en œuvre d’un changement organisationnel, que nous avons décidé d’entreprendre la recherche d’un cadre explicatif permettant de mieux comprendre et d’anticiper les réactions des destinataires.

Les études consacrées au changement organisationnel s’intéressent généralement à la façon dont les différents acteurs – les victimes, les destinataires, les exécutants (gestionnaires) ou les dirigeants – perçoivent le changement et examinent les incidences de ce dernier sous différents angles – sociaux, politiques, administratifs, psychologiques, etc. Toutefois, de plus en plus d’auteurs1 insistent désormais sur la nécessité d’accorder une plus grande attention à l’analyse et à la compréhension des réactions psychologiques des destinataires, réactions qui, d’après nombre d’études, constituent l’un des principaux facteurs d’échec des changements organisationnels2.

C’est donc sur ces facteurs humains que nous nous pencherons dans cet article, tout en reconnaissant qu’il existe bien d’autres causes d’échec tout aussi importantes3. Nous verrons notamment comment le recours à une analyse des réactions des destinataires basée sur le concept des phases de préoccupations peut remédier aux problèmes posés par la notion de résistance au changement.

Le modèle d’analyse que nous proposerons ici permettra aux gestionnaires d’aborder la question sous un angle nouveau, de définir des méthodes d’intervention mieux adaptées aux besoins des utilisateurs finaux et d’assurer ainsi une bonne mise en œuvre du changement organisationnel.

Que sait-on des réactions habituelles des destinataires face au changement organisationnel? Sont-elles normales? Peut-on les prévoir?

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