Des équipes de travail efficaces : ce qu'il faut faire et ne pas faire

Article publié dans l'édition Eté 2009 de Gestion

Les équipes de travail sont très populaires dans les organisations, et ce, quel que soit le secteur d’activité (Van Hootegem et al., 2005). Une équipe de travail correspond à un groupe formel composé d’au moins deux individus responsables collectivement de l’accomplissement d’une ou de plusieurs tâches définies par l’organisation (Rousseau et al., 2006a).

La mission attribuée à une équipe peut concerner la production d’un bien ou d’un service (équipe de production ou de service), la réalisation d’un projet particulier (équipe de projet) ou la gestion de certaines unités organisationnelles (équipe de gestion). Évidemment, la croyance selon laquelle les équipes de travail peuvent s’avérer très efficaces ne relève pas du mythe. Des résultats de recherches réalisées en milieu organisationnel confirment que cette forme d’aménagement du travail peut effectivement être très profitable pour les entreprises.

Les effets bénéfiques susceptibles de découler des équipes de travail ont trait notamment à la capacité des équipes d’augmenter la performance financière, d’améliorer la productivité, de réduire les coûts et d’accroître l’innovation au sein des organisations¹. L’efficacité des équipes n’est toutefois pas automatique (Allen et Hecht, 2004). Qui d’entre nous n’a jamais travaillé, ou craint de travailler, avec un collègue qui n’assumait pas sa part de responsabilités, qui présentait une attitude négative ou qui tout simplement bâclait son travail ?

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Les expériences personnelles de tout un chacun révèlent que si certaines expériences de travail en équipe sont fort enrichissantes, d’autres frôlent le cauchemar.

Ce constat soulève une question importante : comment expliquer que certaines équipes atteignent une performance exceptionnelle et qu’il soit agréable d’y travailler, alors que d’autres équipes essuient une série d’échecs et génèrent de la frustration chez leurs membres ? Plusieurs études ont tenté de cerner les facteurs de succès des équipes de travail (voir les recensions de Kozlowski et Ilgen, 2006, et de Mathieu et al., 2008).

Ces recherches montrent que, pour connaître du succès, les membres d’une équipe doivent savoir travailler ensemble efficacement et doivent également pouvoir compter sur un encadrement approprié de la part du responsable de leur équipe (Pearce et Sims, 2002; Tepper, 2007). Il ressort aussi de ces études que le fait d’appartenir à une équipe ou d’en être le responsable comporte de nombreux défis.

Dans cette optique, cet article vise à faire le point sur le rôle des membres de l’équipe et de leur supérieur immédiat au regard du fonctionnement et de l’efficacité de l’équipe de travail. Le postulat à la base de cet article est que les membres peuvent manifester certains comportements qui vont favoriser l’efficacité de leur équipe (c’est-à-dire des comportements productifs) et d’autres comportements qui vont avoir un effet néfaste sur leur équipe (c’est-à-dire des comportements contre-productifs).

Dans le même ordre d’idées, certaines pratiques de gestion du responsable de l’équipe faciliteraient le travail en équipe en favorisant l’adoption de comportements productifs par les membres et en décourageant l’adoption de comportements contre-productifs, alors que d’autres pratiques de gestion auraient tendance à nuire au fonctionnement des équipes (voir le schéma 1). Ainsi, le présent article permet à la fois d’opérationnaliser les comportements des membres et les pratiques de gestion du responsable de l’équipe qui se révèlent productifs ou qui peuvent au contraire faire obstacle à ce mode d’organisation du travail.

En plus de clarifier les enjeux du travail en équipe dans les entreprises, cet article permet d’outiller, sur le plan pratique, les membres des équipes et leur supérieur immédiat afin qu’ils puissent reconnaître des conduites problématiques dans leur équipe, ce qui les aidera à cibler des interventions appropriées pour accroître l’efficacité de leur équipe.

Cet article se divise en trois parties. La première partie consiste à expliquer le concept d’efficacité d’une équipe de travail. La deuxième partie, quant à elle, concerne le fonctionnement interne de l’équipe et, plus particulièrement, les comportements productifs et contre-productifs pouvant être adoptés par les membres. Enfin, la troisième partie est consacrée aux pratiques de gestion productives et contre-productives ainsi qu’à leur impact sur le fonctionnement interne de l’équipe.

Qu’est-ce qu’une équipe efficace ?

L’évaluation de l’efficacité d’une équipe de travail implique de porter un jugement sur les résultats produits en tenant compte des résultats attendus (Rousseau et al., 2007). En d’autres termes, plus les résultats générés sont conformes aux attentes, plus les équipes sont jugées efficaces. Dans le cas des équipes de travail, l’efficacité est généralement envisagée selon trois types de critères, à savoir la performance de l’équipe, la qualité de l’expérience de groupe et la viabilité de l’équipe (Hackman et Wageman, 2005).

Tout d’abord, la performance de l’équipe consiste à évaluer dans quelle mesure les biens ou les services produits par l’équipe satisfont aux normes établies par l’organisation et/ou par les utilisateurs de ces produits ou services (Rousseau et al., 2007). Il existe une grande diversité d’indicateurs pour juger la performance d’une équipe, comme la quantité de travail, la qualité du travail, le délai de production et les coûts de production.

Quant à la qualité de l’expérience de groupe, ce critère d’efficacité indique dans quelle mesure le climat social au sein de l’équipe est positif (Aubé et Rousseau, 2005). Ainsi, une équipe peut être jugée efficace lorsque l’expérience de groupe comble globalement les besoins personnels des membres de l’équipe et ne suscite pas de frustration chez ces derniers (Hackman et Wageman, 2005). La qualité de l’expérience de groupe peut s’évaluer en fonction de plusieurs indicateurs, dont la satisfaction des membres envers l’équipe, le développement professionnel au sein de l’équipe, le niveau d’absentéisme dans l’équipe et le roulement volontaire (Rousseau et al., 2007).

Finalement, la viabilité de l’équipe est un critère d’efficacité qui révèle dans quelle mesure les membres se montrent capables de continuer à travailler ensemble (Hackman et Wageman, 2005). Ce critère comporte deux facettes, à savoir la capacité d’adaptation de l’équipe et l’intention des membres de rester dans l’équipe.

La capacité d’adaptation de l’équipe désigne l’aptitude à faire face à des changements internes (par exemple, l’intégration de nouveaux membres) et externes (par exemple, l’introduction d’une nouvelle technologie) de manière à permettre aux membres de continuer à travailler ensemble dans l’avenir (Aubé et Rousseau, 2005). L’intention des membres de rester dans l’équipe traduit la volonté de préserver l’équipe en tant que système social (Kozlowski et Bell, 2003). Mentionnons que la viabilité de l’équipe s’avère un critère d’efficacité très important pour les équipes dont le coût de remplacement des membres est élevé.

La performance de l’équipe, la qualité de l’expérience de groupe et la viabilité de l’équipe sont des critères d’efficacité complémentaires les uns par rapport aux autres. Sachant que les équipes sont mises en place pour produire des biens ou des services, la performance de l’équipe est souvent considérée comme le critère d’efficacité prépondérant.

Cela dit, un niveau de performance élevé pourra difficilement être maintenu si la qualité de l’expérience de groupe ou la viabilité de l’équipe est faible. De même, un niveau élevé de qualité de l’expérience de groupe ou de viabilité de l’équipe est insuffisant lorsque la performance de l’équipe est déficiente. En conséquence, une équipe de travail est globalement jugée efficace lorsqu’elle satisfait à des critères de performance, de qualité de l’expérience de groupe et de viabilité de l’équipe.

Les comportements productifs et contre-productifs au regard de l’efficacité des équipes de travail

La plupart du temps, une image quasi idyllique du travail en équipe est présentée dans la documentation, ce qui peut donner l’impression qu’il suffit de demander à des individus de travailler ensemble pour qu’instantanément ils connaissent du succès. L’argument le plus fréquent en faveur du travail en équipe renvoie à l’effet de synergie, selon lequel ce mode d’organisation du travail permet d’atteindre des résultats supérieurs à la somme des contributions individuelles.

Cependant, la réalité n’est pas toujours aussi rose. Pour profiter des avantages du travail en équipe, il importe que les individus sachent comment travailler ensemble efficacement et qu’ils en aient la volonté (Rousseau et al., 2006a).

Le fonctionnement interne des équipes de travail se caractérise par la présence de comportements productifs et de comportements contre-productifs. Alors que les comportements productifs favorisent l’efficacité de l’équipe, les comportements contre-productifs y nuisent. Naturellement, ces comportements ne sont pas mutuellement exclusifs à l’intérieur d’une équipe.

Ainsi, la présence de comportements productifs n’exclut pas la présence de comportements contre-productifs, et vice versa. Par ailleurs, il appert que la présence de comportements contre-productifs risque de décourager la manifestation de comportements productifs et que ces derniers peuvent contribuer à prévenir l’adoption de comportements contre-productifs.

Quels sont les comportements productifs ?

Les recherches de Rousseau et al. (2006b) ont permis de déterminer les comportements des membres qui contribuent le plus à l’efficacité des équipes de travail. La typologie proposée concerne uniquement les comportements axés sur le travail en équipe, ce qui ne comprend pas les comportements techniques permettant l’accomplissement de tâches spécifiques.

Plus explicitement, la typologie de Rousseau et ses collaborateurs compte sept types de comportements qui se regroupent ultimement en deux catégories plus générales, à savoir la gestion du travail de l’équipe et le soutien interpersonnel (voir le tableau 1). La gestion du travail de l’équipe correspond à la structuration de la réalisation du travail par les équipiers. Cette dimension inclut les comportements suivants : la planification et l’organisation du travail, le suivi du travail et le soutien à l’innovation.

La planification et l’organisation du travail renvoient au fait que les équipiers se dotent d’un plan de travail collectif décrivant la distribution de leurs activités et les méthodes envisagées pour coordonner et compléter leur tâche d’équipe dans les délais prescrits. En s’engageant dans la préparation de leur travail, les membres peuvent s’assurer qu’ils ont une représentation semblable de la façon dont ils vont réaliser leurs tâches, ce qui favorise une meilleure coordination des actions de chacun. Le suivi du travail concerne pour sa part l’évaluation de la progression du travail des membres de l’équipe. Ces comportements de suivi permettent aux membres de tirer profit des ressources à leur disposition et de s’assurer du respect du plan de travail. Aussi, en effectuant un suivi des progrès réalisés, les membres peuvent réagir plus promptement lorsque la progression du travail est déficiente.

Enfin, le soutien à l’innovation correspond au fait que les équipiers s’approprient des moyens pour faciliter l’intégration de nouvelles pratiques dans l’équipe. Les comportements de soutien à l’innovation s’avèrent particulièrement utiles lorsque les membres font face à des situations inhabituelles, telles que le départ d’un des membres, la perte d’un client important ou le bris d’un équipement.

La deuxième catégorie de comportements productifs a trait au volet social de l’équipe, c’est-à-dire le soutien interpersonnel. Cette catégorie de comportements renvoie aux actions des membres qui optimisent la qualité de leurs interactions en manifestant leur respect mutuel, en partageant des informations ou des idées liées au travail, en conciliant leurs divergences et en s’aidant au besoin (Rousseau et al., 2006b).

Le soutien interpersonnel regroupe les comportements de coopération, de communication, de soutien psychologique et de gestion des conflits. Rousseau et al. (2006b) définissent la coopération comme étant l’entraide que les équipiers sont portés à se manifester en cas de besoin pendant l’exécution de leur travail. Cette entraide entre les membres leur permet de compléter leurs activités de travail respectives dans des situations où autrement ils auraient de la difficulté à le faire.

La communication fait référence, quant à elle, à l’échange au moment opportun des renseignements ou des idées utiles concernant la tâche de l’équipe. La libre circulation de l’information au sein de l’équipe aide les membres à faire adéquatement leur travail. Le soutien psychologique correspond, pour sa part, aux comportements de travail en équipe qui permettent aux individus de manifester leur respect mutuel ainsi que leur préoccupation pour le bien-être de chacun.

En s’offrant mutuellement du soutien psychologique, les membres peuvent faire face à des périodes plus difficiles sur le plan émotionnel, accroître leur motivation à l’égard du travail à accomplir et renforcer leur sentiment d’appartenance à l’équipe. Enfin, la gestion des conflits renvoie aux comportements des membres permettant de concilier de façon constructive les divergences réelles ou potentielles au regard de leurs préférences, de leurs valeurs ou de leurs intérêts. Les membres ont avantage à gérer leurs mésententes de manière constructive, puisqu’ils évitent ainsi que la situation conflictuelle dégénère en suscitant de l’hostilité entre eux.

Quels sont les comportements contre-productifs ?

Les recherches sur le fonctionnement des équipes de travail ont tendance à se restreindre à l’étude des comportements qui favorisent le travail en équipe. De la sorte, l’efficacité des équipes est généralement expliquée par la présence (ou l’absence) de ces comportements. Or, d’autres conduites peuvent également être adoptées par les membres d’une équipe et nuire à l’efficacité de celle-ci. Il s’agit des comportements contre-productifs du travail en équipe.

Aubé et al. (2008) ont élaboré une typologie des comportements qualifiés de contre-productifs du fait que leur manifestation fait obstacle au travail en équipe. Cette typologie compte cinq types de comportements, soit le parasitisme, l’agression interpersonnelle, la survalorisation personnelle, l’individualisme et l’utilisation déficiente des ressources (voir le tableau 2).

Tout d’abord, les comportements de parasitisme consistent à s’en remettre aux autres pour faire son propre travail. Ainsi, les membres qui adoptent ce type de conduites ont tendance à ne pas assumer entièrement leurs responsabilités, en tenant pour acquis que les autres s’en chargeront à leur place. À la longue, les comportements de parasitisme peuvent générer de la frustration chez les membres qui contribuent le plus au travail collectif et les inciter à réduire progressivement leur participation afin de rétablir l’équité des contributions au sein de l’équipe.

Les comportements de parasitisme constituent des manifestations du phénomène de groupe connu sous le nom de flânerie sociale (social loafing), selon lequel certains équipiers tendent à fournir moins d’efforts lorsqu’ils travaillent en groupe plutôt qu’individuellement (Latané et al., 1979).

Le deuxième type de comportements contre-productifs correspond à l’agression interpersonnelle, c’est-à-dire les conduites qui portent atteinte à l’intégrité physique ou psychologique d’un ou de plusieurs coéquipiers (Aubé et al., 2008). Les comportements d’agression interpersonnelle indiquent souvent la présence de conflits au sein de l’équipe. En soi, la présence de conflits dans une équipe n’est pas nécessairement néfaste, puisqu’elle peut être source de créativité et d’innovation.

Cependant, lorsqu’ils sont mal gérés, les conflits peuvent créer un climat de suspicion et nuire à l’esprit d’équipe. Les comportements d’agression interpersonnelle s’avèrent particulièrement néfastes dans une équipe du fait que les membres sont amenés à interagir régulièrement entre eux pour réaliser leur travail et que, par conséquent, ils ne peuvent éviter la présence de leurs collègues qui adoptent ce type de conduites.

En ce qui concerne les comportements de survalorisation personnelle, ils consistent à accorder une importance disproportionnée à sa propre contribution par rapport à celle de ses collègues. Évidemment, ce type de comportements représente une source de tensions au sein de l’équipe. Au fil du temps, les comportements de survalorisation personnelle peuvent aussi réduire la cohésion du groupe, étant donné qu’ils risquent d’être interprétés comme un manque de reconnaissance envers le travail des collègues.

Le quatrième type de comportements contre-productifs est l’individualisme. Un individu peut être qualifié d’individualiste lorsqu’il ne se préoccupe pas des autres membres de l’équipe, car pour lui c’est «chacun pour soi». Les équipiers individualistes ont tendance à ne pas se soucier des intérêts de l’équipe lorsque ceux-ci compromettent l’atteinte de leurs objectifs personnels. Les comportements d’individualisme nuisent au travail en équipe, car les membres qui les adoptent s’engagent peu dans le travail collectif.

Enfin, l’utilisation déficiente des ressources constitue le cinquième type de comportements contre-productifs liés au travail en équipe. Il s’agit de l’utilisation inappropriée que font certains individus du matériel et de l’équipement mis à la disposition de leur équipe. Ce type de comportements entrave le travail en équipe en privant les équipiers des ressources nécessaires à la réalisation de leurs tâches communes.

Les pratiques de gestion d’une équipe : quoi privilégier et quoi éviter ?

Nous verrons maintenant comment les gestionnaires peuvent optimiser le fonctionnement des équipes dont ils sont responsables en amenant les membres à adopter davantage de comportements productifs et à diminuer l’apparition des comportements contre-productifs, mais aussi comment ils peuvent parfois, sans nécessairement en être conscients, nuire au fonctionnement de leur équipe.

Les pratiques de gestion à privilégier

Les recherches montrent que le supérieur immédiat joue un rôle clé au regard de l’efficacité des équipes de travail (Pearce et Sims, 2002; Zaccaro et al., 2001). En adoptant des pratiques de gestion appropriées, ce dernier favorise le fonctionnement optimal de son équipe (Burke et al., 2006; Katzenbach et Smith, 2005). Cependant, le contraire est également vrai. Plusieurs auteurs sont d’avis qu’une des principales causes de difficultés dans les équipes est le fait qu’il arrive souvent que les pratiques de gestion ne soient pas adaptées aux particularités du travail en équipe (Einarsen et al., 2007).

Ce constat donne à penser que les pratiques de gestion à privilégier dans un contexte d’équipes diffèrent, en partie du moins, des pratiques qui se révèlent efficaces dans un contexte de travail traditionnel où les employés travaillent davantage sur une base individuelle.

À partir d’une analyse de la documentation scientifique sur la supervision des équipes de travail, il est possible de relever trois grands types de pratiques de gestion que les responsables d’équipes gagnent à adopter pour améliorer le fonctionnement interne des équipes, soit la régulation du travail collectif, la valorisation du travail en équipe et l’établissement de l’autogestion (voir le tableau 3).

La régulation du travail collectif regroupe des interventions qui orientent les membres à l’égard du travail à réaliser de manière que l’équipe se conforme aux attentes de l’organisation (Aubé et al., 2006). Il s’agit essentiellement de la fixation d’objectifs communs, de la transmission d’une rétroaction collective et de l’octroi de récompenses de groupe. Concrètement, la fixation d’objectifs communs consiste à spécifier les résultats que doit atteindre l’ensemble des membres de l’équipe en fonction d’une échéance donnée.

La transmission d’une rétroaction collective revient, pour sa part, à fournir de l’information concernant les résultats du travail et/ou la façon dont le travail est réalisé par l’équipe en tant que système. L’octroi de récompenses de groupe correspond à l’attribution d’une conséquence positive à tous les membres. Ces trois pratiques de régulation du travail collectif ont des effets complémentaires sur le fonctionnement de l’équipe.

En effet, les objectifs permettent d’établir clairement les attentes quant aux résultats, ce qui stimule et oriente les efforts des membres. De plus, en donnant une rétroaction périodiquement, le responsable de l’équipe tient informés les membres sur la progression du travail au regard des résultats attendus dans la perspective de mettre en évidence les aspects du fonctionnement de l’équipe à conserver et ceux à modifier pour s’assurer de l’atteinte des objectifs communs. Enfin, le responsable de l’équipe a avantage à récompenser les succès de l’équipe afin de motiver les membres à poursuivre leurs efforts dans la bonne direction.

Le deuxième type de pratiques de gestion consiste dans la valorisation du travail en équipe. Ces pratiques de gestion correspondent au fait que le supérieur immédiat incite les membres de l’équipe à travailler ensemble pour mener à terme leur travail collectif (Burke et al., 2006). Pour y arriver, il peut notamment préciser aux membres les comportements du travail en équipe qui sont attendus et qui seront évalués (par exemple, la coopération, le soutien psychologique ou la gestion des conflits), prendre le temps d’expliquer les avantages du travail en équipe et donner l’exemple en adoptant lui-même les comportements en question.

Ces pratiques de valorisation du travail en équipe aident à bâtir un climat de confiance et de collaboration dans l’équipe, et permettent de réduire les manifestations de la survalorisation personnelle et de l’individualisme dans l’équipe.

Le dernier type de pratiques de gestion à privilégier dans un contexte d’équipe concerne l’établissement de l’autogestion. Suivant ces pratiques, le supérieur immédiat encourage les membres de l’équipe à prendre en charge le fonctionnement de celle-ci (Urch Druskat et Wheeler, 2004). Les pratiques de gestion associées à l’établissement de l’autogestion dépassent la simple participation à la prise de décision.

Les responsabilités de gestion les plus fréquemment déléguées aux équipiers ont trait à la détermination de l’horaire de travail et des vacances, à la planification des tâches, au suivi des activités de travail ainsi qu’aux relations avec les fournisseurs et les clients. En faisant appel à des pratiques d’établissement de l’autogestion, le responsable de l’équipe contribue notamment à enrichir le travail des membres en leur déléguant des fonctions de gestion et à susciter chez eux un sentiment de responsabilité envers l’efficacité de l’équipe.

Comme nous l’avons mentionné précédemment, cet article met l’accent sur les pratiques de gestion qui se révèlent particulièrement importantes dans un contexte d’équipes de travail et qui relèvent directement du responsable de l’équipe.

Naturellement, les pratiques de gestion qui favorisent l’efficacité individuelle, dont la transmission de l’information, le coaching et la reconnaissance du travail de chaque employé, ne doivent pas être jetées aux oubliettes lorsque le travail est réalisé en équipe (Aubé et Rousseau, 2008). Dans la mesure où ces pratiques ne nuisent pas à la collaboration, elles demeurent très pertinentes en vue d’augmenter l’efficacité individuelle et l’efficacité de l’équipe.

Les pratiques de gestion à éviter

Il arrive que les responsables d’équipes adoptent certaines interventions pouvant être qualifiées de contre-productives du fait qu’elles nuisent au travail en équipe (Einarsen et al., 2007). Évidemment, l’adoption de pratiques de gestion contre-productives constitue rarement un choix délibéré de la part des gestionnaires. La plupart du temps, ceux qui recourent à ces pratiques de gestion sont plus ou moins conscients des enjeux propres à la supervision d’équipes de travail ou, à tout le moins, ne savent pas exactement comment adapter leurs interventions à un contexte d’équipe.

Il existe plusieurs pratiques de gestion susceptibles de restreindre l’efficacité des employés, mais cet article est axé sur les pratiques qui s’avèrent particulièrement nuisibles lorsque les individus travaillent en équipe. Comparativement à un milieu de travail traditionnel, où les individus accomplissent l’essentiel de leurs tâches sur une base individuelle, les membres d’une équipe de travail sont interdépendants dans la réalisation de leur travail et, dans bien des cas, ils doivent collectivement assumer certaines responsabilités de gestion. De ce fait, les pratiques de gestion qui compromettent la collaboration ou l’autonomie collective sont généralement moins adéquates dans un contexte d’équipes.

Les pratiques contre-productives peuvent être regroupées en trois types, à savoir la survalorisation de la contribution individuelle, le favoritisme et l’autocratie (voir le tableau 4). La survalorisation de la contribution individuelle fait référence aux interventions qui incitent les membres à se comparer entre eux et à vouloir être meilleurs que leurs collègues (Aubé et al., 2008). De telles réactions peuvent notamment être provoquées en fixant des objectifs individuels difficilement compatibles avec les objectifs de l’équipe (par exemple, un membre dont l’objectif personnel est d’attirer le plus de participants possible à un événement, alors que l’un des objectifs de son équipe consiste à respecter un budget de marketing limité) ou encore en octroyant les récompenses uniquement au «meilleur» membre de l’équipe.

Ce type de pratiques s’appuie sur l’efficacité individuelle au détriment de l’efficacité collective, ce qui risque d’entraîner une compétition intraéquipe. Dans un contexte où les individus travaillent essentiellement sur une base individuelle, un climat de compétition favorise la performance de chacun. Cependant, dans un contexte d’équipe, un climat de compétition nuit à la collaboration du fait que les membres cherchent à se démarquer de leurs coéquipiers.

Un deuxième type de pratiques de gestion contre-productives consiste dans le favoritisme (Einarsen et al., 2007). Dans une équipe, les interventions discriminatoires qui favorisent certains membres au détriment de leurs coéquipiers ont tendance à générer un sentiment d’iniquité et de frustration, ce qui, tôt au tard, risque d’affaiblir la cohésion de l’équipe. Ainsi, les gestionnaires doivent être soucieux de ne pas toujours attribuer les privilèges aux mêmes membres (par exemple, les responsabilités intéressantes, les occasions) et de ne pas concentrer toute leur attention sur les mêmes individus.

Le troisième type de pratiques de gestion contre-productives correspond à l’autocratie (Pearce et Sims, 2002). Les pratiques de gestion autocratiques, dont le fait de donner des ordres ou d’imposer son point de vue, entravent l’autonomie collective.

Le fait de restreindre l’autonomie de l’équipe contrevient d’ailleurs à l’un des principes de base du travail en équipe qui est de promouvoir la prise en charge par les membres de certaines responsabilités de gestion. De plus, en réduisant leur marge de manœuvre, les pratiques de gestion autocratiques génèrent du stress chez les membres de l’équipe, ce qui peut se traduire par des comportements d’agression.

Conclusion

Bien que le travail en équipe puisse avoir plusieurs effets bénéfiques sur les organisations et les individus, on ne peut passer sous silence les défis et les enjeux inhérents à cette façon de travailler. Dans cette optique, cet article présente un modèle intégré des pratiques de gestion et du fonctionnement interne des équipes de travail en milieu organisationnel.

Plus particulièrement, ce modèle repose non seulement sur une opérationnalisation des comportements des membres et des pratiques de gestion des responsables d’équipes qui favorisent l’efficacité de celles-ci, mais aussi sur les comportements et les pratiques susceptibles de faire obstacle à ce mode d’organisation du travail. Ce travail d’opérationnalisation comporte évidemment une visée pratique et utile, dans le sens où il débouche sur des façons concrètes d’accroître l’efficacité des équipes, que l’on en soit membre ou supérieur immédiat.

Afin d’amener les membres de l’équipe et leur supérieur immédiat à faire des actions profitables pour leur équipe, il convient notamment de développer des compétences personnelles (par exemple, la gestion de soi, la gestion du stress), interpersonnelles (par exemple, le leadership, la communication) et de gestion (par exemple, la prise de décision, l’organisation).

Les membres peuvent développer ces compétences, entre autres, dans le cadre de programmes de formation ou de consolidation d’équipe. Quant au responsable de l’équipe, il peut lui aussi développer de telles compétences dans des formations, mais il peut également solliciter des interventions de coaching de gestion et de mentorat dans lesquelles il bénéficie d’un accompagnement personnalisé qui est réalisé par un consultant externe ou un gestionnaire plus expérimenté.

Par ailleurs, cet article met l’accent sur le rôle des membres de l’équipe et de leur supérieur immédiat compte tenu du fait que ce sont eux qui composent les équipes de travail et qui sont les plus directement concernés par les défis que soulève le travail en équipe dans les entreprises. Néanmoins, d’autres acteurs organisationnels, dont les dirigeants, les responsables des ressources humaines et les conseillers en gestion, peuvent jouer un rôle très important afin de favoriser le succès des équipes.

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Dans le cas des dirigeants, ceux-ci doivent notamment s’assurer que les valeurs propres au travail en équipe sont véhiculées dans toute l’organisation en expliquant la pertinence de ce mode d’organisation du travail et en donnant l’exemple (Gratton et Erickson, 2007). Quant aux responsables des ressources humaines et aux conseillers en gestion, leur rôle consiste essentiellement à adapter les stratégies de l’entreprise ainsi que les programmes de sélection du personnel, de développement du potentiel (par exemple, la formation, le coaching), de qualité de vie au travail (par exemple, la consolidation d’équipe) et d’évaluation du rendement aux réalités des équipes (Rousseau et al., 2007). De cette manière, les membres de l’équipe et leur supérieur immédiat peuvent développer et parfaire leurs compétences, tout en prenant conscience du fait que le travail en équipe constitue une pratique réellement valorisée dans l’organisation et non une mode passagère.

Caroline Aubé et Vincent Rousseau²

Notes

¹ Voir, par exemple, Banker et al. (1996), Devaro (2006), Glassop (2002).

² Les recherches théoriques et empiriques qui ont permis l’élaboration des typologies de comportements de travail en équipe et de pratiques de gestion présentées dans cet article ont été réalisées conjointement par les coauteurs et financées par le Fonds de recherche sur la société et la culture (FRSC), le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH), le Centre de recherche et d’intervention pour le travail, l’efficacité organisationnelle et la santé (CRITEOS) ainsi que par HEC Montréal.

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