L’approche Lean Six Sigma, bien que souvent associée au génie industriel, a fait ses preuves en tant que puissant levier de transformation pour la culture organisationnelle des entreprises. Afin de générer des résultats durables en amélioration continue, c’est un beau pari pour une organisation que d’impliquer ses employés dans l’évolution des processus et des pratiques quotidiennes. En fait, il faut voir l’optimisation ou la revue des processus comme une approche de réelle transformation de la culture organisationnelle. Puisqu’on s’affaire à toucher à une portion de l’ADN même de l’organisation, on a tout intérêt à le faire de façon structurée. Voici comment.

Les démarches Lean Six Sigma ont trop souvent été abordées uniquement sous un angle scientifique ou cartésien, alors qu’elles peuvent être grandement bonifiées par une approche humaine du changement. Les résultats recherchés engloberont alors autant l’amélioration des délais, de la qualité et de la productivité que la mobilisation des employés et la création de sens lors de la mise en œuvre des solutions. Cette approche favorise une culture collaborative, à laquelle chaque membre contribue activement. Une démarche Lean Six Sigma peut devenir un tremplin culturel pour l’amélioration continue, autant pour les employés que pour les gestionnaires.

Partie 1. Placer le client au cœur de l’amélioration continue

Les processus au sein d’une organisation sont des leviers essentiels à la livraison des produits et des services. Ce sont des moyens mis à la disposition des organisations pour améliorer les services auprès de leurs clients. Trop souvent, des efforts excessifs sont consacrés à des activités sans valeur ajoutée, et ce, pour une foule de raisons plus ou moins justifiées : complexité légale, mauvais alignement entre les départements de l’entreprise, méthodes de travail éloignées de l’évolution du contexte des affaires, ou tout simplement par habitude!

Pour que ces défis deviennent des occasions réelles d’augmenter la productivité, d’améliorer la prestation des services et de rendre plus efficiente la production, le client, qu’il soit externe ou interne, doit être le point focal des interventions dans l’optimisation des processus. La satisfaction des clients devrait être la boussole qui guide le changement de l’organisation. Par exemple, des résultats de satisfaction du service à la clientèle liés à des délais de traitement doivent être perçus comme des occasions profitables. Ils sont de réels déclencheurs de l’amélioration continue autour de laquelle l’organisation doit se mobiliser.

Partie 2. Une démarche collaborative qui passe par l’expérience employé

Au cœur de la philosophie de l’amélioration continue et du Lean Six Sigma, on retrouve la délégation réelle du pouvoir de développer, recommander et mettre en place des améliorations coordonnées des processus accolés aux objectifs de l’organisation. Une des pierres angulaires de l’approche est de faire confiance à la créativité et à l’expertise de l’équipe.

En participant activement à une démarche Lean Six Sigma, les employés ont la possibilité de contribuer réellement à l’amélioration de leurs conditions d’exercice et de leurs manières de faire au quotidien. Ils savent où sont les irritants, ce qui n’a pas de sens et ce qui leur fait perdre du temps. En travaillant en harmonie avec des méthodes de travail efficaces, les employés, en collaboration avec leurs gestionnaires, sont ceux qui ajoutent de la valeur aux yeux des clients en prenant le temps de remettre en question les pratiques habituelles, pour satisfaire au mieux les besoins de la clientèle. Malheureusement, on néglige trop souvent d’impliquer ces forces vives de l’organisation dans l’amélioration de leurs propres pratiques.

Les gestionnaires démontreront une marque de respect envers leur équipe en jouant un rôle d’orientation et de coaching tout en ayant des objectifs bien définis, plutôt que d’imposer de nouveaux processus. C’est un changement de posture payant pour une organisation, mais qui demande un accompagnement structuré. Cet apprentissage est facilité par une démarche éprouvée d’apprentissages des équipes et des gestionnaires : le DMAIIC.

Partie 3. Le DMAIIC, une démarche de transformation durable

Tiré du Six Sigma, le DMAIIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Implanter, Contrôler) a tous les attributs d’une démarche scientifique ordonnée et cartésienne. En fait, cette démarche est résolument structurée pour analyser les faits et comprendre les systèmes en place. Cependant, le plein potentiel d’évolution de l’organisation réside dans la mobilisation de ses talents, la sensibilisation de tous à la nécessité de transformer les modes de travail et, avant tout, dans la recherche de solutions accessibles et pérennes permettant d’atteindre les objectifs de qualité, d’efficacité et d’efficience. Le DMAIIC doit être utilisé comme une démarche de transformation, un levier de performance et de qualité qui modifie durablement les comportements et l’identité de l’organisation de manière résolument positive.

Les six phases du DMAIIC :

Définir : La phase Définir permet de cerner la problématique et de baliser le périmètre de l’intervention en fonction des objectifs. Le statu quo est-il acceptable? Permettra-t-il d’atteindre les cibles si on ne le remet pas en question? Quelle est l’urgence d’agir? C’est le premier jalon de la création de sens entourant la transformation.

Mesurer : La phase Mesurer consiste à quantifier et à circonscrire la problématique de manière objective. Les données et les mesures initiales sont la base de référence pour quantifier les problématiques (qualité, délais, coûts) et fixer les objectifs d’amélioration continue de l’équipe. Cette phase sert à sensibiliser les équipes et l’organisation à l’importance du changement. C’est un catalyseur qui permet de découvrir des facettes parfois inexplorées de la problématique et de concrétiser les raisons de la transformation.

Analyser : La phase Analyser permet de consolider la compréhension des causes fondamentales des écarts identifiées dans la phase Mesurer, soit notre compréhension du « système » et des processus en place par la cartographie des processus. Il s’agit d’un moment de collaboration dans le cadre de sessions de travail participatives au cours desquelles on prend le temps de comprendre et de rendre visibles les processus, et où il est de mise de respecter le travail accompli dans le passé sans jugement tout en étant lucide et critique de la problématique et des enjeux en place pour bâtir le futur. La posture du gestionnaire dans son rôle d’orientation et de coaching est cruciale à cette étape.

Innover : La phase Innover se tourne vers la résolution de la problématique évoquée dans la phase Analyser grâce aux outils Lean et à la créativité des participants aux sessions de travail. Cette étape vise à élaborer des solutions cohérentes et à définir un processus cible. Tous les membres de l’équipe s’engagent dans cette mission pour atteindre les objectifs liés aux clients, aux services, aux produits et aux conditions de travail. Les solutions appartiennent aux membres des équipes et doivent être pragmatiques. Ces sessions de travail doivent être de grandes fiertés pour les gestionnaires et les équipes.

Il est essentiel de nommer des ambassadeurs pour communiquer efficacement les transformations à venir. Ils joueront un rôle clé dans la diffusion du message au sein de leurs équipes et dans la mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion du changement.

Implanter : La phase Implanter va bien au-delà d’un plan d’action visant le déploiement des solutions. C’est une véritable démarche de gestion de la transformation du quotidien et des processus. Pour ce faire, il est essentiel de présenter les principes clés de la stratégie de gestion du changement et de déploiement d’une transformation en créant du sens et en évaluant les impacts sur les équipes en matière d’outils, de processus, de culture, d’organisation du travail, des comportements et philosophies de gestion, de modèles d’affaires et d’offre de service. La stratégie peut inclure des prototypes, des pilotes, des séances d’habilitation et des essais bien coordonnés, adaptés à la situation et à la criticité des services. L’analyse des impacts et des efforts associés à chaque solution s’avère une bonne pratique pour identifier les gains rapides et les investissements en temps nécessaires pour optimiser les processus ciblés.

Contrôler : La phase Contrôler consiste à mesurer en continu l’atteinte (ou non) des cibles déterminées dans la phase Mesurer pour attester de l’efficacité des mesures mises en place, de leur rythme d’implantation ou tout simplement de leur abandon. Une bonne gouvernance de projet et de suivi est un levier clé, avec la mise en place d’indicateurs pertinents et de tableaux de bord. Certaines solutions seront moins efficaces et n’apporteront par les fruits escomptés. Il ne faut en aucun cas les percevoir comme des échecs; ce sont des possibilités d’apprentissage et d’expérimentation. C’est l’occasion de modifier en équipe les solutions, d’en envisager d’autres avec les équipes en place pour conserver la confiance et stimuler le rythme des changements.

Le DMAIIC est une démarche structurée qui encourage le travail d’équipe et l’amélioration continue. Mais c’est aussi et surtout une transformation de la culture organisationnelle qui permet une gestion du changement fluide et concrète à toutes les étapes. En fait, elle permet de développer le plaisir commun d’une saine performance.

Dans ce chemin continu vers l’excellence, il ne faut pas oublier que chaque petite amélioration et chaque pas en avant, aussi modeste soit-il, contribuent à forger la transformation profonde et durable de l’entreprise, faisant de chacun un des artisans du changement et un gardien de son avenir prospère.