Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?
2016-10-07

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2023-10-02
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?
Management , Santé

Quelques recommandations manégariales et stratégiques pour soulager les intervenants du réseau…
Notre article précédent (lire « Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux? ») proposait une réponse à savoir sil y a trop de changement dans le réseau de la santé et des services sociaux. Maintenant, il ne suffit pas seulement de diagnostiquer ces trois niveaux dintensité (fréquence, étendue, impact), mais de mesurer leur retombées négatives en terme de santé au travail et de performance en changement selon les contextes des établissements, des équipes en place et des initiatives transformationnelles. Dans nos travaux de recherche-intervention, cest par ce croisement diagnostique que nous aboutissons à certaines recommandations managériales et stratégiques. Nous nous proposons ici de tirer les pistes dactions générales que nous observons en lien avec les effets de saturation de changement liés 1) au rythme, 2) à létendue et 3) à limpact perçu des changements par le personnel.
Concernant le rythme des changements, nous observons en fait que les initiatives transformationnelles proviennent de plusieurs sources, sans intégration profonde du modèle de gouvernance stratégique des transformations. Limplantation des directives ministérielles et des initiatives internes se déploie sous un filtre stratégique qui na pas le temps ou les ressources pour être suffisamment sophistiqué, ce qui permettrait de structurer le sens selon un rythme prévu, voulu et performant.
- Pour gérer ces représentations, il savère souhaitable que les initiatives de changement soient intégrées stratégiquement et opérationnellement. Il faut donner un sens, une vision intégratrice des différents projets et des initiatives de changement afin que les employés perçoivent mieux comment certains projets interagissent entre eux et se consolident autour dune vision commune et partagée. Ainsi, deux projets seront moins perçus comme étant grugeurs des mêmes ressources si le sens fait en sorte dunir les forces des mêmes ressources. Cela nécessite toutefois de bien documenter le nombre de projets de changement qui ont cours au sein dun CISSS ou dun CIUSSS et doffrir une vision intégratrice et stratégique. Pour prévenir le cynisme, résultante importante dun rythme trop intense, on peut aussi privilégier une approche où lon fait collaborer les gens dans létude des changements qui les affectent et où on leur demande de tirer des leçons des projets plus avancés afin den faire bénéficier ceux qui sont les moins avancés.
Létendue des changements, tel quexpliqué dans notre blogue précédent, peut venir affecter lespace productif, ou le refuge, du personnel sil est trop intense. Cest une mesure diagnostique fondamentale pour prévenir le désengagement collectif face aux initiatives.
- Pour gérer la perception de létendue des changements, il importe de faire connaitre lampleur de ces derniers, en faisant ressortir doù on part et où on va (vision), de même que les bénéfices. Ensuite, il sera important de statuer par partie prenante, les processus, les procédures et les routines qui vont changer (et ceux qui ne changeront pas) de même que les moyens de soutien qui seront mis à leur disposition. Dans tous les cas, la gouvernance dun projet de transformation devrait toujours considérer quil faut laisser des zones de pratiques confortables, inchangées, pour une équipe demployés visée. Cela sinscrit par ailleurs très bien suite aux efforts de gouvernance portant sur lintégration stratégique afin de contrer les effets de rythme
Un changement peut être plus ou moins étendu, mais son impact peut être critique. Par exemple, on peut changer plusieurs éléments mineurs de coordination dans un processus de soin, en plus de développer des pratiques de leadership dans ces équipes ainsi que de changer quelques raccourcis secondaires utilisés dans les systèmes TI. Létendue perçue serait plus élevée, mais limpact ne serait pas aussi intense que la standardisation des comportements cliniques dans un processus donné, ou le changement complet dun système TI. Quoique létendue dans ces derniers exemples serait probablement plus faible, limpact sera senti plus intensément. Comme nous lavons observé dans nos recherches, limpact peut remettre très intensément en question une pratique, une procédure, une équipe et même la valeur dun métier ou dune profession, ceci au point de déstabiliser profondément un groupe de personnes. Cela est quelque fois inévitable, mais demeure gérable.
- En cas de changements multiples, il importe de produire une analyse dimpact de chacun des changements sur chacune des parties prenantes avant de les mettre en place, et ainsi davoir le portrait global de la situation à venir. Ce portrait peut ensuite être partagé autant avec les porteurs quavec les destinataires dans le cadre de communications structurées et ciblées. Ainsi, chaque partie prenante ou groupe touché pourra avoir une perception plus réaliste de lensemble des impacts et prendre les moyens nécessaires pour faire face à ce qui va vraiment changer et ce qui changera moins. Par ailleurs, une intégration stratégique des changements prévus devrait prendre en compte la fréquence et le niveau dimpact des changements sur les mêmes employés.
Pour chacune des catégories demploi et chacun des établissements diagnostiqués, nous observons en effet que plus lintensité perçue du changement est élevée (rythme, étendue, impact), plus il y a entre autre une augmentation significative de lépuisement émotionnel. En soi, cela confirme non seulement le sentiment ressenti par plusieurs au quotidien, mais pointe aussi vers lurgence dagir à un niveau stratégique. Déjà, 37 % de nos échantillons rapportent être épuisés ou fortement épuisés par rapport aux changements. Lépuisement émotionnel est un prédicteur important de la faible performance, et il est fortement associé à dautres effets pervers identifiés dans nos travaux dont la résistance au changement et le cynisme. En effet, plus les personnes sont épuisées par les changements, plus elles ont tendance à devenir défensives, voire désengagées; ce qui, du coup, pourrait entrainer une perception dintensité encore plus élevée lors déventuels changements. Cest à ce moment quun cycle improductif senclenche. Plus on est saturé de changement et plus notre perspective diminue vers le court terme par une approche défensive. Il est ainsi plus difficile de capter les visions des initiatives de changement, elles, à long terme et plus on verra naitre certains conflits entre les destinataires des changements. Ensuite, moins nous voyons le sens et la vision et plus il y a de tensions, plus il est facile de se désengager; et plus il y a désengagement face à lintensité, plus on verra poindre un cynisme certain des différentes équipes. Pour boucler la boucle, il sera dautant plus facile de percevoir un rythme, une étendue et un impact de plus en plus grand si nous sommes enfermés dans un cycle où nous sommes épuisés, défensifs, court termistes et même cyniques.
Nous voulons également attirer lattention sur les perceptions des gestionnaires dans nos recherches-interventions. En fait, ils perçoivent plus fortement le rythme des changements, de même que leur étendue et leurs impacts, cela habituellement à cause de leurs responsabilités et de leurs rôles. Quoique lintensité des changements, lépuisement, la résistance et le soutien envers les projets soient répartis assez également dans toutes les catégories demploi du réseau, les gestionnaires font bande à part. Lorsque cest le cas, cela est dû en partie à limpossibilité de prévoir et de planifier les démarches à venir pour leur équipe à travers les turbulences de changements, tout en demeurant les responsables opérationnels. Lorsquun gestionnaire en vient à sépuiser face aux turbulences, cest toute son équipe qui sen voit touchée. Il va donc sans dire que la gouvernance stratégique des transformations dans le réseau doit impérativement fixer une priorité sur les gestionnaires comme lun de ses objectifs principaux.
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