Sous-estimés et rarement considérés comme des atouts cruciaux, les processus sont pourtant des leviers clés de la réussite des organisations. Il est temps de comprendre et d’exploiter tout leur potentiel. Voici comment.

La plupart du temps, les processus qui ont cours au sein des organisations sont souvent relégués à un rôle secondaire, perçus plutôt comme une formalité opérationnelle, voire comme une simple nécessité réglementaire. Rarement – et même presque jamais – les considérons-nous comme des actifs stratégiques à part entière. Lorsque nous évoquons des actifs de la sorte, notre esprit se tourne naturellement vers des éléments tangibles, tels que les systèmes informatiques sophistiqués, les propriétés immobilières de premier ordre, les technologies brevetées ou encore les talents exceptionnels.

Rouages opérationnels souvent négligés, les processus pourraient bien être le fil conducteur, l’élément de liaison fondamental entre tous les autres actifs d'une organisation. En les reléguant au statut de simples mécanismes, nous risquons de passer à côté d’occasions exceptionnelles. Imaginons-les non plus telles de simples formalités, mais plutôt comme des leviers de différenciation majeurs; comme des contributeurs essentiels à l’efficacité organisationnelle et, même, à l’expérience client.

Bien souvent sous-estimés, les processus représentent en réalité des leviers stratégiques inestimables. Une approche orientée vers l'amélioration continue des processus est en mesure de transcender leur simple fonctionnement, pour leur permettre de devenir des catalyseurs d'avantage compétitif et de réussite organisationnelle.

Valoriser les processus : les clés stratégiques de la compétitivité

Lors d’une conférence du Project Management Institute (PMI) qui s’est tenue à Londres en 2004, la professeure Kam Jugdev, de l’Université d’Athabasca, en Alberta, a proposé une définition transversale et stimulante de la notion d’«actif stratégique» : «Les actifs stratégiques d'une entreprise sont des ensembles de ressources hétérogènes qui sont précieuses, rares, non imitables et axées sur l'organisation.» Cette définition englobe parfaitement l'essence des processus organisationnels.

Pourtant, malgré leur regroupement stratégique et leur nature souvent non imitable, les processus au sein des organisations sont fréquemment sous-estimés ou insuffisamment maîtrisés. Cette tendance constitue dès lors une occasion manquée pour exploiter pleinement leur potentiel stratégique.

La valorisation des processus en tant qu'actifs stratégiques représente en effet une possibilité inestimable pour les organisations. En reconnaissant et en exploitant pleinement le potentiel de ces processus, les entreprises sont à même non seulement d'accroître leur efficacité opérationnelle, mais aussi de renforcer leur position concurrentielle sur le marché.

Maîtriser la vision globale des processus organisationnels

Comprendre pleinement la vision globale des processus est essentiel pour les gestionnaires, afin qu’ils soient en mesure de démystifier les interactions complexes entre les activités opérationnelles au sein de l'organisation. Cette vue d'ensemble leur offre une perspective cruciale pour déterminer comment leurs équipes peuvent atteindre leurs objectifs stratégiques. Or, pour concrétiser cette vision, il est nécessaire de :

- Faire une modélisation de l’architecture des processus

En utilisant des outils de modélisation tels que la chaîne de valeur combinée à la cartographie de processus ou encore des diagrammes de flux, les gestionnaires ont la possibilité de visualiser clairement les interconnexions et les relations entre les différents processus et activités. Par exemple, les géants de la distribution utilisent des diagrammes de flux pour représenter les étapes de leurs processus de livraison depuis l'entrepôt jusqu'au client final.

- Réaliser une analyse de performance

La mise en place de mesures et d'indicateurs clés de performance (en anglais : key performance indicators, ou KPI) est cruciale pour évaluer l'efficacité des processus. Ces données permettent de mesurer l'incidence des activités opérationnelles sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. Par exemple, les géants de la distribution analysent en permanence les performances de leurs processus logistiques pour améliorer la rapidité de livraison à la clientèle.

Cette représentation visuelle et ces analyses de performance permettent de déterminer les occasions d'amélioration et d'innovation. Par exemple, en cernant les étapes lentes ou moins fluides dans un processus de traitement des commandes, Amazon peut réorganiser ces étapes pour augmenter l’efficacité de son processus de traitement des commandes et réduire les délais de traitement.

La maîtrise de la vision globale des processus est toutefois plus qu’une simple représentation visuelle; elle se veut un levier concret pour optimiser les opérations. En utilisant des outils de modélisation et d’analyse de performance et en adoptant de bonnes pratiques, les organisations qui visent l’excellence opérationnelle sont en mesure de repérer des occasions d’amélioration et d’innovation, renforçant ainsi leur efficacité opérationnelle et leur agilité face aux défis du marché.

- Optimiser les processus pour améliorer l’efficacité et l’expérience client

La compréhension globale des processus est cruciale, mais c’est en les maîtrisant vraiment qu’il y a moyen pour nous de découvrir les occasions de nous améliorer. Les pratiques d’amélioration continue offrent à cet égard un cadre solide. Par exemple, Amazon optimise constamment ses processus pour assurer la livraison Prime le jour suivant, assurant ainsi une satisfaction client et une efficacité logistique accrues.

Une telle optimisation exige une connaissance approfondie des processus, de même qu’une évaluation rigoureuse de leurs performances. L’engagement actif des employés est primordial, leurs retours d’expérience alimentant l’innovation. Par exemple, du côté d’Apple, le Genius Bar installé dans chaque Apple Store offre un soutien client personnalisé et rapide grâce à des processus bien optimisés.

Pour les consommateurs, l’expérience client se révèle décisive. En effet, le choix de l’acheteur pour un produit ou un service équivalent se portera bien souvent vers l’entreprise ayant une expérience client plus soignée, un service après-vente plus réactif, une meilleure qualité du produit ou du service, un délai de livraison raisonnable, etc. À ce sujet, le spécialiste de l’expérience client John A. Goodman soulève, dans son livre Customer Experience 3.0*, l’importance des processus optimisés. Il affirme que des services clients sans heurt et harmonieux jouent un rôle crucial dans la création d’une expérience client distinctive, et que les processus constituent justement un élément clé de cette approche.

En somme, optimiser les processus pour en arriver à une meilleure expérience client représente un axe stratégique crucial pour développer des avantages concurrentiels tangibles. La force de l’efficacité opérationnelle réside dans la capacité des organisations à transformer les processus en résultats exceptionnels, faisant ainsi de chaque étape un élément précieux sur le chemin de la création de valeur et de l’excellence organisationnelle. Nombreuses sont les entreprises qui ont saisi cette occasion, réservant des fonctions spécifiques à la gestion et à l’évolution de l’architecture de processus pour rester à la fine pointe de l’innovation et de la compétitivité.

- Élever la qualité et l’efficacité pour une rentabilité durable

Un vieil adage en gestion de l’amélioration va comme suit : «La réussite des employés découle souvent de la qualité de processus dans lesquels ils évoluent.» En établissant une culture d’amélioration continue des processus, une organisation se met dans une démarche stratégique pour offrir une valeur exceptionnelle à sa clientèle par le biais de produits et services livrés de la façon la plus efficace qui soit.

Reste que ces processus sont encore souvent perçus comme de simples mécanismes. Or, ous avons vu ici qu’ils peuvent s’avérer  des leviers clés de la réussite des organisations, prenant la forme de générateurs d’efficacité durable et de création de valeur pour les clients. En les considérant comme des actifs stratégiques, une organisation implante par la même occasion une culture d’amélioration continue, qui met au cœur de ses préoccupations une expérience client positive. Par conséquent, une architecture de processus cohérente et des processus efficaces et fluides sont le gage d’une rentabilité et d’une performance durable.

Note

Goodman, John A., Customer Experience 3.0, éditions Amacom, 2014.