Les leaders multiplicateurs, artisans de la mobilisation des employés et de la performance des organisations
2023-11-08
French
https://www.revuegestion.ca/leaders-multiplicateurs-artisans-de-mobilisation-et-performance
2023-11-03
Les leaders multiplicateurs, artisans de la mobilisation des employés et de la performance des organisations
Leadership , Management
Dans le contexte organisationnel actuel, investir dans l’engagement et la mobilisation des employés n’est pas seulement une bonne intention; c’est un impératif stratégique. À ce titre, les leaders multiplicateurs jouent un rôle fondamental.
La complexité et l’incertitude de l’époque exigent des gestionnaires qu’ils redéfinissent leur rôle auprès de leurs équipes. En devenant des leaders multiplicateurs, ils reconnaissent l’apport de leurs employés, leur offrent un environnement d’expérimentation propice à l’éclosion de leur intelligence, favorisent leur apprentissage, les stimulent, les consultent candidement avant de prendre des décisions et partagent avec eux la responsabilité des initiatives. De cette façon, ils libèrent des potentiels à même de relever les défis de leur organisation.
Ainsi, les difficultés que connaissent les organisations ne peuvent plus être cernées par les décisions d’un dirigeant que suivent des exécutants preneurs de commandes. Le contexte incertain, complexe et ambigu propre à notre ère oblige les entreprises à s’appuyer sur tous les talents mis à leur disposition, et même à les multiplier. En cela, le rôle des gestionnaires est primordial. Leur responsabilité consiste non seulement à donner la direction, mais aussi (et surtout) à dessiner le cadre dans lequel les équipes s’épanouissent, se développent et dépassent les attentes. Les gestionnaires deviennent alors des leaders multiplicateurs.
De quoi l’employé a-t-il besoin?
La réponse est simple : il doit se réaliser dans un contexte qui procure du sens. Lorsqu’il évolue dans un milieu de travail qui favorise son épanouissement personnel, l’employé est en effet plus engagé au sein de son équipe et incarne mieux la mission de l’organisation. Comme individu et comme employé, chacun a besoin de se sentir reconnu pour ce qu’il apporte à l’équipe; d’avoir l’autonomie et la latitude pour explorer, et même de faire des erreurs dans un climat de tolérance; et, enfin, de se reconnaître dans la raison d’être et la mission de l’entreprise, ce qui lui permet de donner un sens à son travail.
Tous ces facteurs mènent à une main-d’œuvre épanouie qui, en retour, s’engage davantage dans son milieu de travail. Ces employés engagés, porteurs de la mission d’entreprise, deviennent alors non seulement les meilleurs ambassadeurs qui soient de l’organisation, mais aussi beaucoup plus performants au quotidien. En sachant que leurs efforts seront appréciés, reconnus et valorisés, et que leurs erreurs seront vues comme des occasions d’apprendre et d’avancer, les employés épanouis s’accomplissent plus durablement que d’autres.
Quand les gestionnaires deviennent des leaders multiplicateurs
Afin d’atteindre le plein épanouissement de leurs équipes, les gestionnaires doivent concevoir leur rôle d’une autre façon, pour devenir des leaders multiplicateurs. À en croire Liz Wiseman, auteure de Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, les leaders multiplicateurs ne sont pas seulement intelligents, ils multiplient aussi l’intelligence des personnes autour d’eux. Ces gestionnaires ont la capacité de faire naître le talent qui sommeille en chacun des membres de leur équipe en investissant dans l’intelligence et les compétences de leurs collaborateurs. Ainsi, ils créent un environnement stimulant dans lequel les individus se développent tout en participant à renforcer la cohésion d’équipe et à maximiser la performance de leur organisation.
Comment devient-on un leader multiplicateur?
Tout part d’un principe de base : les gens sont intelligents et peuvent arriver par eux-mêmes à s’accomplir. En intégrant cela, les gestionnaires s’autorisent à lâcher prise sur ce qu’ils savent et se concentrent sur les connaissances des autres. Ils découvrent alors des richesses insoupçonnées dans leurs équipes qu’ils mettent à contribution à travers le droit à l’essai et à l’erreur. Pour les leaders multiplicateurs, l’erreur n’est en effet pas un échec, mais bien une étape sur le chemin de l’apprentissage.
Les cinq profils des leaders multiplicateurs
Les leaders qui savent multiplier les talents maîtrisent des aspects de cinq disciplines, présentées ici sous forme de profils :
- L’attracteur de talents cherche des talents partout, sans se soucier des barrières et des frontières du système dans lequel il évolue. Il reconnaît le talent naturel de ses employés et leur offre les occasions qui leur permettent de l’exprimer au maximum de leurs capacités. Quand ceux-ci rencontrent des obstacles inutiles, le leader s’assure de les retirer de leur chemin.
- Le libérateur sait créer un espace d’épanouissement et d’innovation autour de lui en exigeant de ses équipes le meilleur travail possible. En tenant les gens à leurs plus hauts standards, il les motive à adopter des cycles rapides d’apprentissage.
- Le challenger plante la graine de l’innovation. Certes, il connaît peut-être la réponse, mais il n’est pas là pour la donner; il encourage plutôt ses équipes à la découvrir, à explorer les occasions et à relever des défis.
- Le créateur de débats comprend qu’il gagne à amorcer la discussion avant que des décisions soient prises, et non après. C’est ainsi que son équipe est encouragée à prendre des décisions éclairées tout en tenant compte de perspectives multiples.
- L’investisseur excelle quant à lui dans l’art de responsabiliser les membres de son équipe. Il sait reconnaître l’apport de chacun et chacune et se donne comme mission de soutenir son équipe en «investissant» dans l’humain d’abord.
Pour le gestionnaire, l’évolution ne consiste pas à se transformer strictement en un attracteur de talents ou en un libérateur, mais plutôt à s’inspirer de chacun de ces profils pour en tirer une formule unique et authentique qui lui appartient, autour de laquelle les membres de son équipe sauront s’épanouir et se surpasser.
Attention aux réducteurs accidentels!
Bien entendu, la plupart des gestionnaires veulent bien faire et souhaitent voir leurs employés se développer; là n’est pas la question. Malheureusement, il arrive que les bonnes intentions mènent à des comportements infructueux qui coupent les ailes aux employés. Ces «réducteurs» d’innovation se divisent en six grands types :
- La fontaine à idées, ou quand la stimulation désirée aboutit à un flot d’idées qui noient celles des autres et paralysent les équipes;
- Le mode toujours actif, soit la volonté de créer une énergie contagieuse qui mène un leader à occuper entièrement l’espace;
- Le sauveteur, pour qui l’intention de garantir la réussite des membres de l’équipe et de préserver leur réputation se transforme en dynamique de dépendance des employés aux crochets du leader;
- Le meneur de rythme, qui, dans le but de fixer de hauts standards de qualité, décourage les employés (incapables de suivre le rythme, ces derniers deviennent alors des spectateurs);
- L’intervenant rapide, lequel agit toujours prestement dans l’espoir de faire évoluer l’organisation, mais crée du même coup un goulot d’étranglement lorsque la progression de l’organisation est lente (souvent en raison d’un embouteillage causé par un trop grand nombre de décisions et de changements en un temps limité);
- L’optimiste, dont la vision de type «lunettes roses» destinée à encourager son équipe se retourne contre lui alors que ses employés se demandent si leur gestionnaire est au courant des difficultés et ne sentent pas qu’ils ont droit à l’erreur.
Cela dit, personne n’est à l’abri de tels comportements. Les gestionnaires qui réussissent le mieux à les éviter sont néanmoins ceux qui connaissent leurs faiblesses et qui savent les reconnaître dans l’action. Retenons ici qu’un comportement «accidentellement réducteur», s’il est identifié à temps, peut devenir un moment d’apprentissage.
Il est important de souligner que les leaders multiplicateurs ne sont pas des dirigeants infaillibles qui évoluent au-dessus de leurs équipes. Au contraire, ils sont des êtres vulnérables dont la mission est de multiplier l’intelligence et les capacités des gens qui les entourent, justement en misant sur cette vulnérabilité. Plutôt que d’agir en force autoritaire qui possède la réponse, ce type de gestionnaire sait faire naître l’innovation autour de lui en créant une atmosphère de travail propice à l’épanouissement de tout un chacun.
C’est ainsi qu’ils finissent par bâtir et favoriser une culture dans laquelle des individus autonomes, proactifs et en perpétuel apprentissage collaborent librement pour atteindre des objectifs communs, rendant leurs équipes plus performantes et leurs organisations plus agiles et innovantes.
Leadership , Management