Doit-on s'étonner des maigres taux de succès des projets? Selon les diverses sources consultées et les domaines d'implantation, les taux d'échec des projets oscilleraient entre 40% et 50%.¹ Un pourcentage énorme, compte tenu des ressources, notamment humaines et financières, investies dans la poursuite des projets.

Certes, des facteurs sont fréquemment mentionnés, qui peuvent contribuer à faire d'un projet un véritable succès. On signale notamment la formulation d'objectifs clairs, un échéancier réaliste et l'appui de la haute direction de l'organisation, par exemple. Mais il n'y a pas de doute que le leadership manifesté par le gestionnaire de projet contribue tout autant au succès d'un projet donné. Et ce leadership, affirment Alexander Laufer et ses collègues, dans leur article « What Successful Projet Manager Do » (MIT Sloan Management Review, printemps 2015), passe par un changement de perspective sur ce qu'est le projet. En effet, ces auteurs avancent que la perspective traditionnelle de la gestion de projet a beaucoup misé sur la maîtrise de la planification à long terme et de la gestion des risques. Toutefois, à l'égard des taux d'échec signalés en introduction, on peut croire que cette approche a ses limites.

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Autre perspective, la méthodologie agile, développée au départ pour le domaine du logiciel, a connu un certain succès en gestion de projet. Mais cette dernière, toujours selon Laufer et ses complices, est mieux adaptée aux projets de taille modeste. Sans doute l'une des clés du succès d'un projet réside-t-elle dans la souplesse que le gestionnaire doit développer, souplesse qui se traduira par la capacité de ce dernier à évoluer entre ces deux paradigmes propres à la gestion de projet. Concrètement, comment cette souplesse se manifeste-t-elle? Toujours selon Laufer et ses collègues, le gestionnaire de projet doit...

  • Développer la collaboration entre les diverses entités du projet: « Most projects are characterized by an inherent incompatibility: the various parties to the project are loosely coupled, whereas the tasks themselves are tightly coupled. »
  • Instiller une attitude d'apprentissage à toutes les phases du projet, de la planification à la clôture.
  • Se tenir prêt à toute éventualité: « (...) successful project managers never stop expecting surprises, even though they may effect major remedial changes only a few times during a project. They’re constantly anticipating disruptions and maintaining the flexibility to respond proactively. »
  • Maintenir l'erre d'aller, peu importent les circonstances: « (...) solving problems as soon as they emerge is vital for maintaining work progress. »

Est-ce là tout? Dans son article « Toucher la cible, en gestion de projet! », notre collègue Monique Benoit ajoute que cette flexibilité recherchée peut aussi se traduire par l'adaptation des outils de gestion de projet au contexte (et non l'inverse!) et le développement de la tolérance à l'ambiguïté, pour ne nommer que ces éléments. Voilà de précieux conseils à ajouter à la boîte à outil de tout gestionnaire de projet!

Notes

1. Voir entre autres Chen, C. C., Law, C., & Yang, S. C. (2009). « Managing ERP implementation failure: a project management perspective ». Engineering Management, IEEE Transactions on, 56(1), pp. 157-170, de même que Akhavan, P., Jafari, M., & Fathian, M. (2005). « Exploring the failure factors of implementing knowledge management system in the organisations ». Journal of Knowledge Management Practice, 6.