Devriez-vous démissionner en même temps que votre patron?

Que ce soit par loyauté ou dans l’espoir d’obtenir de l’avancement, plusieurs travailleurs songent à suivre leur supérieur lorsque cette personne change d’emploi. Mais est-ce vraiment la chose à faire?

Nancy Rothbard, professeure de gestion à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, et Arika Pierce Williams, fondatrice de l’agence de consultants en développement du leadership Piercing Strategies, nous suggèrent de nous poser cinq questions pour éclairer notre réflexion.

1. Est-ce que je sais pourquoi mon patron a choisi de partir?

Une raison qui est bonne pour une personne ne l’est pas forcément pour une autre.

2. À quel point mon patron est-il responsable de mes succès?

Garder le même emploi peut s’avérer une bonne option quand on sent que d’autres cadres de l’organisation peuvent devenir nos mentors et nous aider à gravir les échelons.

3. Ai-je dans l’avenir de mon organisation?

Ceux qui considèrent que le départ de leur supérieur nuira à leur entreprise seront plus enclins à le suivre.

4. Est-ce que démissionner est vraiment une option souhaitable?

Se projeter à long terme peut aider à répondre à cette question.

Ceux qui considèrent que le départ de leur supérieur nuira à leur entreprise seront plus enclins à le suivre.

5. Mon patron m’a-t-il explicitement offert un emploi dans la nouvelle organisation?

Dans un cas comme dans l’autre, il vaut mieux avoir une discussion franche avec son supérieur.

Source : Harvard Business Review

Ramper, marcher, courir

Comment implanter la semaine de quatre jours?

La semaine de quatre jours a la cote. Selon un sondage de la firme de recherche Gartner, 63% des chercheurs d’emploi estiment qu’il s’agit d’un des principaux arguments qui pourraient les convaincre de choisir un emploi. Si l’idée d’implanter un tel horaire dans votre organisation vous intéresse, Gartner vous propose trois étapes à suivre pour le faire graduellement.

Ramper : organisez un premier projet pilote qui durera une saison dans un service de votre entreprise, par exemple.

Marcher : étendez le projet pilote à toute l’entreprise, pour une durée limitée.

Courir : implantez la semaine de quatre jours toute l’année, dans tous les services.

Source : Gartner

Peu de CA sont outillés contre les changements climatiques

48% des conseils d’administration (CA) ne sont pas outillés et n’ont pas l’expertise nécessaire pour aider leur entreprise à affronter les changements climatiques, selon un sondage NASDAQ-WTW.

18% des CA prévoient qu’ils ne seront toujours pas outillés dans trois ans, selon le même sondage.

La conclusion

Que ce soit pour se conformer aux nouvelles normes, pour s’améliorer ou pour assurer l’avenir de leur entreprise, les CA doivent être équipés pour faire face aux changements climatiques. Peu le sont pour l’instant, mais la majorité souhaite corriger rapidement la situation.

Ce qu’il faut surveiller

Selon le Forum économique mondial, les conseils d’administration soucieux de s’améliorer devront mettre en application huit principes de gouvernance climatique : la responsabilité climatique, la connaissance du sujet, une structure de conseil adaptée, l’évaluation de la matérialité, l’intégration stratégique, l’incitation, les rapports et la divulgation ainsi que les échanges.

Source : WTW

Ce qu’en dit la recherche

Pour être convaincants, utilisez l’indicatif présent

Voici trois formulations d’une même critique en ligne : «J’ai beaucoup aimé ce produit» ; «J’adore utiliser ce produit» ; « Je continuerai d’utiliser ce produit». Est-ce que l’une de ces trois affirmations est plus convaincante que les deux autres? Selon une étude réalisée à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto, c’est l’usage du présent qui est le plus efficace pour convaincre les autres.

Après avoir analysé plus de deux millions de critiques publiées sur Amazon et avoir mené trois expériences en laboratoire avec plus de 1 000 personnes, les chercheurs ont par exemple observé que les messages au présent (rédigés en anglais) parvenaient à convaincre les participants de donner plus à des organismes caritatifs. Lorsque le message était au présent, les personnes acceptaient, par exemple, de donner 38% d’un gain de 50$ à la loterie, contre 28% seulement lorsque le message était rédigé au passé ou au futur. Bref, si vous avez des clients ou des consommateurs à convaincre, le présent est de mise.

Source : Rotman School of Management

La fausse bonne nouvelle

EDI : quand la valorisation fatigue

De plus en plus d’entreprises se dotent de comités pour valoriser l’équité, la diversité et l’inclusion au travail (EDI).

C’est une excellente nouvelle, à la condition de faire les choses correctement. Comme l’explique Eddy Ng, professeur associé à la Smith School of Business de l’Université Queen’s, ces programmes génèrent du stress chez les personnes qui les gèrent – souvent bénévolement, d’ailleurs.

Le chercheur propose trois solutions pour éviter cette forme de «taxe culturelle».

- Reconnaître le travail qui est effectué par les membres de ces comités et les payer équitablement. Au besoin, embaucher des ressources externes pour alléger la tâche du personnel.

- Limiter le temps consacré à ces tâches, afin de permettre aux employés d’effectuer le travail pour lequel ils ont été embauché

- Impliquer des employés qui ne sont pas visés par les politiques en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.

Source : Smith School of Business

Trois conseils pour contrer le camouflage

Âge, parentalité, genre, éducation, santé mentale, ethnicité, religion, orientation sexuelle, statut socioéconomique : aux États-Unis, environ 60% des travailleurs cachent à leurs collègues certains aspects de leur situation, que ce soit pour éviter le jugement des autres, pour maximiser leurs chances d’avancement ou même pour conserver leur emploi, selon le cabinet d’audit Deloitte.

Les conseils d’experts

Kenji Yoshino, professeur de droit à l’Université de New York, a inventé le terme «camouflage» (covering, en anglais) dans un livre publié en 2006. De concert avec Joanne Sephane, directrice du DEI Institute de Deloitte, il propose trois solutions pour prévenir ce type de dissimulation dans les entreprises.

1. Établissez un diagnostic

Discutez du camouflage avec votre équipe, afin de mieux comprendre ce qui motive les gens à agir de la sorte.

2. Partagez votre histoire

Ouvrez-vous sur votre vie personnelle afin d’encourager les autres à le faire. Par exemple, expliquez à votre équipe que vous devez partir du bureau plus tôt pour aller au tournoi de hockey de votre fille.

3. Discussion libre

Lorsque vous entendez un commentaire raciste, intervenez sans tarder et rappelez à la personne qui l’a fait que ce genre de remarque n’a pas sa place. Posez des gestes inclusifs (assurez-vous que toutes les activités sociales dans votre organisation ne tournent pas autour de l’alcool, par exemple), afin d’éviter que des employés se sentent obligés de se camoufler.

Source : Knowledge at Warton

Les six archétypes de la satisfaction au travail

Plus de la moitié des employés estiment qu’ils sont démotivés au travail, selon un sondage réalisé auprès de plus de 14 000 personnes par le cabinet-conseil McKinsey & Company. Chaque entreprise peut partager ses employés en six archétypes, selon leur niveau de satisfaction au travail.

Les lâcheurs (10% des employés)

Ce sont les moins satisfaits, ceux qui risquent de partir. Il est important de découvrir les perles cachées dans ce groupe et de mettre en œuvre des solutions pour les convaincre de rester.

Les perturbateurs (11%)

Ceux-là ne partiront pas forcément, mais font sentir leur mécontentement et risquent de démoraliser les autres. Leurs dirigeants doivent mieux les encadrer (avec un mentor et un plan d’amélioration du rendement, par exemple), pour s’assurer que d’autres employés ne se joindront pas à ce groupe.

Les «légèrement désengagés» (32%)

Ils ne font que le strict minimum, sans être une force négative pour autant. On peut envisager de leur offrir un plan d’amélioration du rendement ou de leur donner plus de flexibilité, ce qui pourrait les motiver.

Les doubles profiteurs (5%)

Ces employés peuvent éprouver divers niveaux de satisfaction et occupent deux emplois à temps plein, généralement sans qu’aucun de leurs employeurs ne le sache. Cette situation est rarement tenable à long terme et on doit alors prendre des mesures avec le service des ressources humaines.

Les éléments fiables et motivés (38%)

Ils performent bien et aident les autres à s’améliorer. Assurez-vous de leur offrir les meilleures conditions de travail possible. Selon McKinsey, un salaire plus élevé ne les motivera pas plus, mais des situations injustes pourraient les démotiver.

Les étoiles (4%)

Ils donnent énormément de valeur à l’entreprise et sont souvent plus à risque d’épuisement. Ils doivent donc être bien encadrés, afin de s’assurer qu’ils trouvent un équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle.

Source : McKinsey

Des robots conversationnels transformateurs?

29%, c’est le pourcentage des chefs d’entreprise canadiens qui prédisent que les robots conversationnels utilisant l’intelligence artificielle générative transformeront leurs procédés d’affaires au cours des trois prochaines années, contre 39% des chefs d’entreprise américains.

Source : Accenture

Article publié dans l’édition Printemps 2024 de Gestion