Le dialogue exécutif est le moyen par lequel les dirigeants font le lien entre les enjeux politiques, stratégiques et tactiques de leurs décisions, à tous les niveaux de leur organisation. Toutefois, même s’il est essentiel à la réussite des projets, ce type de dialogue est souvent sous-estimé. Un modèle inédit permet à la fois d’en comprendre les enjeux et d’en assurer le succès sur le terrain : le modèle Focus-Adjust-Cast.

Loin d’être un simple canal de transmission de l’information, le dialogue exécutif alimente une dynamique complexe qui permet l’émergence, la structuration et le déploiement de la stratégie d’une entreprise. Il comprend les interactions verbales et écrites entre les gestionnaires de haut niveau, non seulement lors de réunions et de rencontres informelles mais aussi lors d’échanges de courriels ou de documents. Les observations que nous avons réalisées dans une dizaine de groupes multinationaux et d’institutions publiques de premier plan nous permettent d’affirmer que le dialogue exécutif est trop souvent pris à la légère par les dirigeants. Cela entraîne des doutes quant à leurs compétences ou leur leadership, de même que sur les orientations stratégiques et les plans d’action de l’entreprise.

Le cas de ZBank

Ce matin, Pierre, PDG d’une banque internationale que nous appellerons ZBank, croyait poser une question claire à son comité exécutif : « Devons-nous racheter le portefeuille d’actifs de Stanley Financial ? » (Il s’agit d’un concurrent en difficulté).

Sans attendre, le directeur financier se met à parler de chiffres pour soutenir le projet. Il transmet à ses collègues une étude de faisabilité de 30 pages, rédigée un an plus tôt lors d’une réflexion sur cette cible d’acquisition. Selon ses calculs, le rachat permettrait d’augmenter de 10 points le résultat brut d’exploitation de ZBank et d’influencer à la hausse le cours de son action en Bourse. Pourtant, le directeur de la transformation refuse d’ouvrir le document. Il a assez d’expérience en conduite du changement pour savoir que ce projet pourrait nuire au programme de numérisation des activités bancaires qu’il doit livrer cette année. Anxieux, il interroge Pierre sur les effets concrets du rachat et réclame un échéancier détaillé que le PDG est incapable de fournir. C’est à ce moment-là que la directrice des ressources humaines (DRH) intervient. Elle se plaint de n’avoir pas été personnellement consultée, notant au passage qu’un projet de ce type relève de son champ de compétences. Si Pierre l’avait fait, il aurait su que ce rachat n’était pas réaliste, tant les valeurs des deux entreprises sont incompatibles.

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