Dialogue exécutif : vos stratèges sont-ils perdus entre politique et tactique ?

Loin d’être un simple canal de transmission de l’information, le dialogue exécutif alimente une dynamique complexe qui permet l’émergence, la structuration et le déploiement de la stratégie d’une entreprise. Il comprend les interactions verbales et écrites entre les gestionnaires de haut niveau, non seulement lors de réunions et de rencontres informelles mais aussi lors d’échanges de courriels ou de documents. Les observations que nous avons réalisées dans une dizaine de groupes multinationaux et d’institutions publiques de premier plan nous permettent d’affirmer que le dialogue exécutif est trop souvent pris à la légère par les dirigeants. Cela entraîne des doutes quant à leurs compétences ou leur leadership, de même que sur les orientations stratégiques et les plans d’action de l’entreprise.

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Ce matin, Pierre, PDG d’une banque internationale que nous appellerons ZBank, croyait poser une question claire à son comité exécutif : « Devons-nous racheter le portefeuille d’actifs de Stanley Financial ? » (Il s’agit d’un concurrent en difficulté).

Sans attendre, le directeur financier se met à parler de chiffres pour soutenir le projet. Il transmet à ses collègues une étude de faisabilité de 30 pages, rédigée un an plus tôt lors d’une réflexion sur cette cible d’acquisition. Selon ses calculs, le rachat permettrait d’augmenter de 10 points le résultat brut d’exploitation de ZBank et d’influencer à la hausse le cours de son action en Bourse. Pourtant, le directeur de la transformation refuse d’ouvrir le document. Il a assez d’expérience en conduite du changement pour savoir que ce projet pourrait nuire au programme de numérisation des activités bancaires qu’il doit livrer cette année. Anxieux, il interroge Pierre sur les effets concrets du rachat et réclame un échéancier détaillé que le PDG est incapable de fournir. C’est à ce moment-là que la directrice des ressources humaines (DRH) intervient. Elle se plaint de n’avoir pas été personnellement consultée, notant au passage qu’un projet de ce type relève de son champ de compétences. Si Pierre l’avait fait, il aurait su que ce rachat n’était pas réaliste, tant les valeurs des deux entreprises sont incompatibles.

En moins de 10 minutes, la conversation devient incompréhensible, chacun plaidant sa cause dans un désordre absolu. Autour de la table, les autres directeurs demeurent silencieux, avachis dans leurs fauteuils en signe de résignation. Prendre position dans un tel contexte semble trop risqué. Dans leur for intérieur, ils commencent néanmoins à s’interroger sur la pertinence du rachat et, surtout, sur la rigueur avec laquelle le projet a été préparé par Pierre…

Le cas de ZBank est loin d’être une exception. Lorsque des décisions complexes doivent être prises dans des délais courts, les dirigeants ont souvent des difficultés à instaurer un dialogue exécutif productif. Le modèle suivant permet d’en décoder et d’en aligner les dimensions clés : le plan de décision (contenu/finalité du message), le mode de communication (format du message) et le leadership (légitimité du porteur du message).

FOCUS : ancrez votre dialogue dans un plan de décision clair et partagé

La première chose à faire consiste à ancrer le plan de décision, c’est-à-dire cadrer le contenu même du dialogue exécutif. Une première grille de lecture permet de définir trois plans de décision distincts : politique, stratégique et tactique.

Le plan de décision politique vise à bâtir une coalition pour soutenir une aspiration. Il fait référence aux personnes, à leurs valeurs, à leurs ambitions ainsi qu’à leurs intérêts personnels. Soucieuse de défendre son territoire et les valeurs de la firme, la DRH de ZBank se situe dans un plan politique. Plus factuel et analytique, le plan de décision stratégique doit servir à objectiver l’aspiration au moyen d’une allocation optimale des ressources. C’est l’objectif du directeur financier, qui propose différents scénarios de rachat sur la base d’analyses quantitatives. Enfin, le plan de décision tactique renvoie à la concrétisation de l’aspiration par la mise en œuvre d’actions en contexte. Préoccupé par le déploiement et l’échéancier du projet, le directeur de la transformation se positionne dans ce plan de décision.

Malgré leur bonne volonté, les trois directeurs de ZBank sont condamnés à la cacophonie, car ils ne participent pas au dialogue exécutif avec la même finalité en tête. Pierre, le PDG, en est partiellement responsable, car sa question initiale est mal cadrée : cherche-t-il à soutenir, à objectiver ou à concrétiser son projet de rachat ? S’il se situe dans un plan de décision stratégique, il doit aussi empêcher le glissement de ses directeurs, dont le positionnement naturel les fait pencher vers la politique ou la tactique. D’une part, la forte concurrence qui existe à la tête des organisations exacerbe les rivalités entre les personnes. D’autre part, les dirigeants ont tendance à privilégier la gestion des problèmes quotidiens de leur division plutôt qu’une pensée stratégique pluridisciplinaire et abstraite. Comme point de jonction entre la politique et la tactique, la décision stratégique se dilue parfois dans des enjeux de carrière ou des préoccupations faussement pragmatiques.

Ancrer le dialogue exécutif nécessite finalement de reconnaître l’importance de chaque plan de décision selon une logique séquentielle. Sans consensus politique, il est difficile d’établir une stratégie. Sans objectivation ni allocation des ressources, les choix tactiques sont désordonnés et parfois incohérents.

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ADJUST : adaptez votre mode de communication au plan de décision du dialogue

Chaque plan de décision a un mode de communication privilégié : il faut donc pouvoir adapter le format de son message au contenu/finalité du dialogue. Le tableau ci-dessous constitue une deuxième grille de lecture qui permet de décoder et d’illustrer les modes de communication politique, stratégique et tactique.

Pour soutenir une aspiration (coalition), la communication politique est centrée sur la relation entre deux interlocuteurs dans un style ouvert. Imaginez la situation classique du souper au restaurant où, à la fin du repas, un individu demande à l’autre : « Alors, tu embarques avec moi ou non ? Ce genre de projet va transformer radicalement la façon dont on fait des affaires. Imagine les possibilités… et les profits… » La communication politique ne requiert pas de démarche précise : elle doit susciter le désir et sceller la relation entre deux personnes autour d’une aspiration. Il est beaucoup plus difficile d’établir un consensus de valeurs ou de s’accorder sur des intérêts personnels lors d’une grande réunion, d’où l’importance de « déminer » les décisions politiques lors de rencontres bilatérales préalables aux réunions des comités. De cette façon, Pierre aurait pu mobiliser la DRH de ZBank en soulignant son rôle clé dans un projet de fusion et en répondant directement à sa préoccupation quant aux valeurs de la firme.

Pour objectiver une aspiration, la communication stratégique est au contraire centrée sur la définition d’une compréhension commune de la situation dans un style structuré. Idéalement, elle se fait en petit groupe d’experts (atelier de travail,comité, etc.), chacun pouvant débattre des meilleurs scénarios d’allocation de ressources sur la base d’arguments factuels et quantitatifs, appuyés par des documents. C’est pour cette raison que la communication stratégique requiert un important travail préalable d’analyse et de formalisation, souvent confié à des consultants dont c’est un point fort. Discuter de stratégie à partir de tendances vagues et d’idées abstraites, sans objectivation de la situation, conduit à des impasses et encourage les dérives politiques. Le directeur financier de ZBank, qui s’appuie sur une étude de faisabilité, adopte un mode de communication stratégique. Le problème, ici, c’est que les directeurs ne sont pas préparés, l’étude n’a pas circulé avant la réunion et le comité n’est pas assez structuré pour discuter sereinement des options envisageables.

Pour concrétiser une aspiration, la communication tactique est enfin centrée sur l’habilitation des équipes dans un style simplifié. Son objectif est double : faire sens quant aux changements décidés par un travail de pédagogie et modifier les comportements avec un message simple qui expose clairement les tâches, les jalons et les effets concrets du projet. C’est ce que réclame le directeur de la transformation : un échéancier et un plan de travail. Il est pourtant impossible (et non pertinent) de les produire à ce stade, c’est-à-dire avant d’avoir clarifié les enjeux politiques et stratégiques du rachat.

CAST : choisissez le bon leader pour porter le dialogue exécutif

Ancrer le plan de décision et adapter le mode de communication est impossible sans un troisième ingrédient : le leadership. Dans une logique de communication, le leadership est largement lié à la légitimité perçue du porteur du message ainsi qu’à l’image projetée par celui-ci dans son organisation. C’est le cœur de la troisième grille de lecture : elle permet d’identifier le bon leader pour porter le dialogue exécutif en fonction de sa légitimité politique, stratégique ou tactique.

Pour bâtir une coalition, le leader politique doit jouer un rôle symbolique, c’est-à-dire être capable d’incarner une idée pour laquelle les autres vont s’engager. Son autorité est plus charismatique que simplement fondée sur la compétence ou sur la position hiérarchique. C’est sa capacité à susciter le désir, à fédérer un réseau de soutien pour s’exprimer en son nom, qui lui confère de la légitimité. Le leader stratégique, au contraire, doit jouer un rôle de conseiller, c’est-à-dire être capable de structurer un débat technique avec impartialité afin de permettre l’émergence du meilleur scénario d’allocation des ressources. Pour cette raison, il doit avoir une image de rigueur et de professionnalisme, souvent fondée sur l’expertise et la position hiérarchique. Finalement, le leader tactique doit jouer un rôle d’agent, c’est-à-dire guider les employés dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes. Il tire sa légitimité de son pragmatisme et de son expérience de terrain, associée à une image de détermination et de fiabilité.

Dans les grandes organisations, les leaders du dialogue exécutif sont souvent choisis en fonction de leur position hiérarchique plutôt que de leur image dans l’organisation. Ce n’est pas parce qu’on dirige un projet qu’on a la légitimité requise pour porter ses messages à tous les échelons de l’organisation. Inversement, ce n’est pas parce qu’un employé travaille pendant six mois sur un projet qu’il est judicieux de le faire intervenir dans tous les comités. Et Pierre – qui, dans notre exemple, a davantage une image d’homme de terrain que de fin politique ou de stratège rigoureux – n’était peut-être pas la meilleure personne pour porter le projet de rachat. Choisir le leader légitime du dialogue exécutif requiert de la modestie et une capacité d’introspection : nous avons trop souvent tendance à nous racheter nous-mêmes et à nous croire compétents dans tous les domaines. C’est peut-être le cas, mais il est aussi parfois plus productif de se mettre en retrait que de chercher à endosser tous les rôles à la fois.

La prochaine fois que vous participerez à un comité exécutif dont l’issue vous semblera incertaine, prenez du recul et posez-vous ces questions. Quel est le but de mon interlocuteur : cherche-t-il à soutenir, à objectiver ou à concrétiser une aspiration ? Quel est son mode de communication privilégié ? Quelle est sa légitimité pour porter un tel message ? Vous verrez que le manque d’alignement des dimensions clés du dialogue exécutif empêche souvent de prendre des décisions efficaces qui donneront des résultats probants. Le modèle Focus-Cast-Adjust permet d’aligner rapidement le contenu/finalité, le format et le leadership du dialogue exécutif, car c’est dans la cohérence entre ces dimensions que se trouve la clé du succès. Pour aller plus loin, il faut enfin passer d’une lecture statique des dimensions du modèle à une compréhension dynamique de ses enjeux en contexte. Quelle posture adopter dans la transition d’un plan de décision à l’autre ? Comment traduire une aspiration politique en plan d’action tout en renforçant la cohérence des messages ? Ce sont là des questions cruciales pour la production et la mise en œuvre de la stratégie à tous les niveaux de l’organisation.