Il n’y a pas si longtemps, le worldsourcing, c’est-à-dire la recherche ininterrompue des meilleurs matériaux et des meilleurs processus d’innovation, de logistique ou de production à travers tous les fuseaux horaires, a fait son entrée dans les multinationales. Près de dix ans plus tard, l’explosion de l’utilisation des technologies dans les pratiques de gestion fait briller le potentiel de repérage de talents de la même façon.

Une recherche menée par l’agence internationale de pensée sociale (ou social thinkingWe Are Social rapporte qu’en 2016, près de la moitié de la population de la planète avait accès à Internet sur une base régulière. Parmi ces milliards d’utilisateurs, environ 2,31 milliards de personnes sont également présentes sur les médias sociaux et 1,97 milliard d’entre eux y sont actifs grâce à la technologie mobile. Étant donné la pénétration profonde du marché que permet la technologie, les possibilités de repérage de talents sont énormes. En amont de ce phénomène, il y a eu l’avènement des sites de réseautage social et des applications de médias sociaux en tant qu’outils de premier choix pour les gestionnaires et les professionnels en ressources humaines à la recherche de nouveaux talents à l’international.

Les défis de la gestion des talents à l’échelle internationale

L’approche d’une organisation en ce qui a trait à la gestion des talents est souvent figée d’un côté ou de l’autre du paradigme différenciation-inclusion. Les employés à haut potentiel et à haut rendement au sein d’une organisation sont-ils considérés comme les talents clés ? Ou alors tous les employés de l’entreprise sont-ils considérés comme des talents possédant le potentiel de contribuer au repérage à l’international ? Certaines entreprises souhaitent attirer des talents grâce à leurs valeurs organisationnelles, ce qui facilite grandement le processus d’accueil et d’intégration des nouveaux employés. Le détaillant de vêtements de plein air Patagonia, fondé par l’environnementaliste Yvon Chouinard et dont les valeurs organisationnelles écoresponsables sont claires depuis le début, constitue un bon exemple de ce type de repérage. En effet, son approche internationale à la fois sélective et inclusive lui a valu la réputation d’un employeur de choix.

Pour une gestion de talents internationale optimale, il est important de ne pas seulement se focaliser sur le recrutement et le développement de nouveaux talents : le déploiement de compétences à l’interne est également capital. Il arrive fréquemment que les entreprises, incapables de pourvoir des postes à l’international, externalisent le mandat à des agences de recrutement de cadres pour se rendre compte que celles-ci repèrent des candidats de leur organisation dans des succursales situées dans d’autres pays. Une autre raison valable de miser sur la gestion internationale des talents est la transmission des connaissances au sein de l’organisation, non seulement pour bien servir la clientèle in fine mais aussi par souci de perfectionnement du personnel, et ce, partout dans le monde. Un objectif ultime devrait être le partage des innovations, notamment les meilleures pratiques, peu importe les pays où elles ont été mises en œuvre de prime abord.

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