Au début de ma carrière comme professionnelle en ressources humaines (RH) – ce qui, quand j’y pense, remonte au siècle dernier! –, la notion de santé au travail était essentiellement associée à la santé et à la sécurité physique des gens. Les lois québécoises en santé et sécurité au travail avaient permis, depuis les années 1980, d’éduquer les organisations et les travailleurs sur les pratiques adéquates de prévention des accidents. C’était une logique de conformité et de gestion des coûts qui prévalait alors, et l’objectif phare était de réduire les accidents de travail.

Avec les années, des employeurs se sont intéressés à la santé physique des membres de leurs équipes, au-delà de la prévention des accidents de travail. On a vu arriver, notamment, les premiers abonnements d’entreprise à des centres d’entraînement physique. On venait de dépasser la simple logique de conformité et de prévention des accidents. Mon équipe RH de l’époque était bien fière de présenter cet avantage aux candidats dans nos processus de recrutement, même si l’expérience a révélé avec le temps que ces abonnements étaient utilisés par moins de 10% des employés.

Si le principal levier des initiatives similaires qui ont suivi était certainement la gestion des coûts de santé, c’était aussi les balbutiements d’une marque employeur qui avait à cœur d’encourager les employés à adopter de saines habitudes de vie. Les employeurs utilisaient leurs ressources financières et leurs infrastructures pour mettre à la disposition de leurs employés des moyens pour que ces derniers prennent soin de leur santé : abonnement à un centre de sport, conférences, paniers de fruits, conseils de nutritionnistes, cliniques de vaccination contre la grippe, bilans de santé complets, etc.

Et la santé mentale, elle?

La première fois qu’un assureur m’a parlé d’un programme d’aide aux employés (PAE) qui offrait des consultations gratuites et confidentielles avec des psychologues, il m’a été présenté comme un programme à suggérer avec parcimonie. On avait reçu 50 dépliants – je sais, c’était une autre époque! – pour une équipe de plus de 3 000 employés, et on avait comme instruction de remettre un exemplaire à une personne seulement lorsque cette dernière présentait un important problème de santé psychologique. Le numéro 1 800 qui permettait l’accès à ces services était jalousement gardé secret et transmis seulement à quelques initiés.

Bien sûr, toutes les parties prenantes ont vite réalisé que cet investissement en prévention diminuait les réclamations liées à la santé mentale. Rapidement, on a donc eu droit à 3 000 dépliants par année, à des affiches à placarder partout avec le numéro 1 800 ainsi qu’à une myriade d’objets promotionnels à distribuer. On venait de démocratiser l’accès à des ressources en santé psychologique pour de nombreux travailleurs.

Malgré les avancées, on n’en demeurait pas moins, encore là, dans une logique où l’employeur facilite l’accès aux ressources et aux soins, tout en faisant reposer sur les épaules des individus la pleine responsabilité de leur santé mentale.

Le changement de posture attendu

Plusieurs facteurs peuvent avoir une influence sur la santé mentale des travailleurs; bien entendu, l’employeur n’en a pas la pleine responsabilité. Celui-ci doit toutefois mettre en place des mesures pour encadrer les aspects sur lesquels il a du contrôle. Le véritable changement s’opère lorsque les organisations prennent conscience que leurs propres pratiques de gestion sont l’un des déterminants les plus importants de la réduction de la détresse psychologique au travail. La posture des équipes dirigeantes change alors, ajoutant à leur rôle de pourvoyeur de ressources la réelle prise en charge de la réduction des risques psychosociaux au travail.

Les efforts des organisations pour prévenir et gérer le harcèlement, les formations sur la collaboration et la gestion des conflits, les initiatives de médiation et le développement des compétences sont tous des facteurs qui contribuent à instaurer des climats de travail sains, au profit d’une réduction du stress et de la détresse psychologique.

La prise en charge des risques psychosociaux exige un regard lucide sur les pratiques de gestion, sur la gestion de la charge de travail et sur la reconnaissance. Sans ce regard et des actions concrètes pour améliorer les pratiques, la capacité des organisations à réduire la détresse psychologique au sein de leurs rangs est faible. On peut bien mettre à l’horaire des cours de yoga tous les midis, c’est sympathique, mais ils ne réussiront pas, à eux seuls, à prévenir l’épuisement ou la détresse du personnel.

Depuis la modernisation des lois québécoises en santé et sécurité au travail en 2021, l’identification des risques psychosociaux est désormais une exigence légale pour la majorité des organisations au Québec. Au-delà de la conformité et de la gestion des coûts toujours grandissants en matière de santé mentale, la motivation à réduire les risques psychosociaux doit émaner aujourd’hui de la volonté d’être un employeur attractif, bienveillant et exemplaire, ainsi qu’une entreprise citoyenne engagée dans ce défi collectif d’une société en meilleure santé, à tous les points de vue.

Article publié dans l’édition Hiver 2024 de Gestion