Votre entreprise ou votre organisation est-elle davantage horizontale ou verticale?

Si vous avez répondu par la première option, pas de doute, vous êtes sur la bonne voie! Et si vous avez répondu « verticale », rassurez-vous également, vous n’êtes pas seul! Car, il faut bien le reconnaître, bon nombre de nos entreprises et de nos organisations sont encore calquées sur le bon vieux modèle de la hiérarchie militaire. Un chef au sommet de la pyramide, des tâches et des fonctions (en principe!) bien établies, une chaîne de commandement, des systèmes chargés de faire cheminer l’information vers le sommet décisionnel : voilà ce à quoi ressemblait l’organisation du 20e siècle.

Mais les choses changent, et rapidement! Nous sommes au 21e siècle, après tout! C’est sensiblement ce que nous rappelaient, à l’aube du nouveau millénaire, Sumantra Ghoshal et Christopher A. Bartlett dans leur article « Changing the Role of Top Management : Beyond Structure to Processes », publié en 1995 dans la Harvard Business Review, mais toujours ô combien d’actualité! Rien n’incarne sans doute mieux cette verticalité que la structure organisationnelle. Qu’elle soit établie par fonction (ressources humaines, finance, comptabilité, ventes, marketing, etc.) ou par division (produit ou marché), ces deux configurations, représentant une grande majorité des structures organisationnelles en présence dans nos organisations, ont des effets secondaires souvent néfastes : le cloisonnement, que l’on désigne parfois par « l’effet de silo ». Communications tronquées ou incomplètes, établissement de chasses gardées, manque de coordination entre les diverses entités de l’organisation… Un portrait que vous connaissez sans doute bien!

Pour les professeurs Ghoshal et Bartlett, il faut penser l’organisation autrement, et entrevoir désormais celle-ci comme un ensemble de processus qu’il convient de développer à l’intérieur de l’organisation. Ces processus sont au nombre de trois.

  1. Le processus entrepreneurial. Pour combattre la verticalité de votre organisation, faites de vos gestionnaires de véritables entrepreneurs qui sauront mettre à profit la connaissance qu’ils ont de leur domaine d’affaires afin de développer des idées novatrices, répondant ainsi aux défis du marché. Laissez à ces gestionnaires le soin d’aller chercher des ressources dans les autres fonctions ou divisions au sein de votre organisation, décloisonnant au passage cette dernière, et leur permettant ainsi de faire naître ces idées prometteuses;
  2. Le processus de construction des compétences. De quelles compétences parle-t-on? À vous d’y répondre, compte tenu des besoins de votre organisation et de l’état du domaine d’affaires! Mais l’idée générale est que la direction de votre organisation doit identifier les compétences à développer chez son personnel et mettre en place les conditions pour ce faire. Un exemple? Les dirigeants de Kao, un fabricant nippon de produits de détergents, avaient constaté l’urgent besoin de faire circuler les informations vitales à toutes les sphères de l’organisation afin de contrer les silos qui réduisaient la performance de l’entreprise. Après avoir mis en place un système de communication non plus seulement vertical, mais rayonnant dans toutes les directions, et surtout après avoir poussé ses gens à s’ouvrir davantage à l’intérieur et l’extérieur de Kao grâce à ce système de communication, l’entreprise a pu attaquer un autre marché, celui des cosmétiques, et accroître sa rentabilité;
  3. Le processus de renouvellement. Votre produit ou votre service ne sera jamais aussi bon que celui qui se présentera au consommateur la semaine prochaine ou dans les mois à venir! Aussi, afin d’éviter l’obsolescence et la perte de vitesse de votre organisation, vos gestionnaires doivent certes s’assurer de l’alignement des procédés et des processus avec les volontés du haut commandement (c’est l’héritage militaire!), mais ils doivent également devenir des agents de changement, des « perturbateurs », en quelque sorte, qui sauront insuffler un vent nouveau sur des individus, des fonctions ou des divisions un peu trop engluées dans la routine.

Au final, ce à quoi nous convient les professeurs Ghoshal et Bartlett, c’est de laisser progressivement le vieux paradigme « Stratégie ? Structure ? Systèmes de contrôle » pour le remplacer par un nouveau paradigme, « Projet ? Personnel ? Processus » qui, à bien des égards, a le double avantage de beaucoup mieux correspondre aux aspirations de la nouvelle génération de travailleurs et de lutter activement contre la tendance presque naturelle des organisations à se cloisonner.