Les organisations consacrent en moyenne entre 1 et 5% de leur budget annuel au développement de leurs employés. Pour de nombreuses entreprises, le coaching représente la méthode d’apprentissage tout indiquée. Mais comment s’assurer que cette démarche connaisse du succès?

Les effets positifs du coaching ont été démontrés au fil du temps. Or, la réussite d’une telle démarche dépend plus que jamais de l’environnement dans lequel elle se déroule. Quel rôle les organisations jouent-elles dans le processus de coaching de leurs employés? Quels leviers peuvent-elles instaurer avant, pendant et après la démarche pour en maximiser les retombées1?

Avant le coaching

Avant même que le processus de coaching ne débute, certaines conditions doivent être respectées afin d’instaurer un climat de confiance. Les personnes coachées doivent connaître précisément la direction adoptée et sentir qu’elles évolueront dans un environnement sans ambiguïté; elles seront ainsi plus à l’aise et davantage investies dans le processus.

Il existe plusieurs façons de structurer une démarche de coaching. L’une d’elles consiste à communiquer clairement ses intentions pour s’assurer que toutes les parties prenantes concernées par le processus de coaching poursuivent un objectif commun. Dans la mesure du possible, l’organisation doit favoriser la collaboration de toutes les parties – le coach, la personne coachée, les gestionnaires, les professionnels des ressources humaines, etc. – et obtenir leur accord.

Afin de structurer le processus, il importe de clarifier le rôle et les responsabilités de chacun. Le coach pourrait, par exemple, fournir à la personne coachée un espace sécuritaire pour évoluer et guider son processus de changement; la personne coachée pourrait alors veiller à consacrer suffisamment de temps et d’efforts à son développement en demandant du soutien en cas de besoin; le gestionnaire pourrait participer aux réunions tripartites de coaching et fournir des rétroactions en continu à la personne coachée; le professionnel des ressources humaines pourrait, quant à lui, donner des conseils sur la manière d’harmoniser les objectifs du coaching avec ceux de l’organisation.

Il importe aussi de clarifier les règles concernant la confidentialité du coaching. Qui a accès à quelles informations? Lesquelles sont communiquées à l’organisation ou aux gestionnaires? Quelles sont les informations qui demeurent confidentielles? Clarifier cet élément permettra à la personne coachée de s’ouvrir davantage et de choisir ce qu’elle est prête à révéler à son coach.

Pour qu’une telle démarche connaisse du succès, les intentions de la direction et de l’organisation doivent être honnêtes. Un gestionnaire qui proposerait un coaching de redressement dans le but de justifier le licenciement éventuel d’un employé pourrait être perçu négativement par la personne coachée et par les autres membres de l’équipe, et nuire ainsi au climat de confiance au sein de l’organisation.

Enfin, il peut être intéressant d’offrir à l’employé de choisir son coach. Que celui-ci soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, il est surtout important que les deux individus puissent développer un lien de confiance, qu’ils puissent s’entendre sur les objectifs de la démarche et sur les moyens à prendre pour les atteindre. Ces notions, qu’on regroupe sous l’expression «alliance de travail», représentent l’un des principaux facteurs qui déterminent le taux de succès des interventions individuelles de coaching. En revanche, si le coach est imposé par l’organisation, l’alliance de travail s’en trouve affectée, ce qui nuit aux résultats.

Pendant le coaching

Tout au long de la démarche de coaching, la personne coachée aura besoin d’un réseau de soutien – de la part de son gestionnaire, de ses collègues et de l’organisation–, afin de mettre en pratique ses apprentissages.

Le soutien offert par son supérieur immédiat représente le type d’accompagnement qui a le plus d’impact positif sur l’efficacité du coaching, en raison de la proximité entre les deux personnes. En plus d’être le principal témoin de la progression de son employé, le gestionnaire joue un rôle primordial dans le développement de celui-ci sur le plan professionnel; il peut donc être appelé à participer activement à des rencontres tripartites, à offrir des rétroactions positives et constructives, à consentir des efforts pour réduire les obstacles rencontrés ou à soutenir l’autonomie de l’employé en le responsabilisant lorsque celui-ci demande de l’aide.

Pour maximiser les résultats positifs d’une démarche de coaching, le soutien des collègues est aussi primordial. Si les collaborateurs immédiats peuvent offrir une perspective complémentaire à celle du gestionnaire, ils permettent aussi à la personne coachée de profiter d’une écoute active lors des périodes d’expérimentation. Le soutien des collègues peut se manifester de différentes manières, notamment en renforçant et en encourageant les comportements appris ou en communiquant des astuces qui favorisent le développement de compétences.

À l’échelle organisationnelle, le soutien se traduit généralement par les ressources que la direction accorde à la démarche de coaching. L’organisation pourrait, par exemple, offrir à la personne coachée une charge de travail qui tient compte du temps accordé à son développement professionnel, en lui laissant suffisamment de temps et d’espace pour explorer et mettre en œuvre de nouveaux comportements (ressources temporelles) ou en renforçant, à l’aide d’incitatifs, les comportements appris lors du coaching (ressources matérielles).

Après le coaching

Lorsque la démarche de coaching prend fin, tout n’est pas terminé pour autant. Pour assurer la continuité des apprentissages réalisés, l’organisation doit évaluer les progrès accomplis par la personne coachée et les retombées du processus sur l’entreprise. Établir un bilan permet notamment de déterminer les apprentissages qui ont été réalisés et ceux qu’il reste à faire. C’est aussi l’occasion «d’incarner» certaines notions abordées dans les séances de coaching.

Lors de l’évaluation, on peut aussi informer les parties prenantes de l’organisation des résultats positifs obtenus lors du coaching par le principal intéressé, son équipe et l’entreprise, mettant ainsi en lumière la valeur ajoutée d’une telle démarche. Le bilan peut être fait à la fin du processus, puis revu quelques mois plus tard, afin de valoriser les acquis issus de ce processus le plus longtemps possible.

À la lumière du bilan réalisé, il est possible que certains éléments soient toujours à optimiser. Établir un plan de suite pour la personne coachée permet de poursuivre son développement et de s’assurer qu’elle dispose du soutien et des ressources nécessaires pour garantir la pérennité et l’amélioration continue des résultats obtenus.

Vers une culture du coaching

Le coaching doit faire partie d’une culture organisationnelle globale. Bien que ces changements ne s’instaurent pas du jour au lendemain, ils peuvent être soutenus par trois éléments distincts :

1- L’adoption d’une approche de coaching comme style de leadership

Pour que les membres de l’organisation aient une attitude favorable à l’égard du développement professionnel, ils doivent percevoir que les activités proposées sont positives et offrent une valeur ajoutée. Ils doivent avoir une compréhension claire de ce qu’est le coaching, sa priorité et son objectif pour l’organisation. Par exemple, le coaching peut être un moyen de développer de nouvelles compétences, d’obtenir de meilleurs résultats et de mieux s’adapter aux changements constants qui se produisent au travail. Rendre le coaching clair, accessible et intégré au quotidien des membres de l’organisation permet de développer ce type d’approche.

2- Une attitude positive à l’égard du changement

Les membres de l’organisation qui démontrent une ouverture d’esprit tendent à aborder de façon plus positive les changements qui surviennent dans le cadre du processus de coaching et à valoriser l’innovation au travail.

3- L’instauration d’un climat de sécurité psychologique au sein de l’organisation

Les membres de l’organisation doivent pouvoir se montrer sous leur vrai jour sans craindre des conséquences négatives pour leur image, leur statut ou leur carrière. Dans le contexte du coaching, ce type de climat se traduit par le fait de donner aux personnes coachées des occasions d’expérimenter les compétences et les comportements acquis.

Les employés ont-ils du temps pour s’investir dans leur coaching? Le contexte est-il favorable afin qu’ils puissent prendre des risques et tester de nouveaux comportements? L’expérimentation est-elle encouragée? La tolérance à l’erreur fait partie intégrante d’un climat de sécurité psychologique. Percevoir l’erreur positivement et comme faisant partie du processus d’apprentissage favorisera une saine démarche de coaching et l’adoption de nouveaux comportements. À l’inverse, la pression de devoir être parfait dans son travail et le fait de voir l’erreur comme un échec auront des répercussions négatives sur les résultats du coaching, empêchant les gens d’oser de nouvelles choses avant de les maîtriser parfaitement.

Si ces trois éléments sont mis de l’avant dans une organisation, il sera alors possible de voir une véritable culture de coaching émerger. Pour obtenir des résultats durables tout en tenant compte de contextes organisationnels en pleine transformation, la politique des «petits pas» est certes à privilégier : une action ou un geste à la fois pour favoriser l’adoption de nouveaux comportements!

 Article publié dans l’édition Printemps 2024 de Gestion

 

Note

1 - Hackel, M., et Samson, I., «The role of the organization in a coaching process – A scoping study of the professional and scientific literature» (article en ligne), Human Service Organizations : Management, Leadership & Governance, 2023.