Ils demandent beaucoup, mais peuvent rapporter gros!

Ils sont originaux, brillants, non conventionnels... Ils suscitent l'admiration quand ils font progresser l'organisation, et font rager quand ils n'en font qu'à leur tête. Vous reconnaissez le rebelle de votre organisation? Celui ou celle qui ne fait pas les choses comme tout le monde et qui, du même coup, laisse entrevoir d'autres façons de faire, d'autres manières de voir?

Encore faut-il toutefois pouvoir gérer de la manière la plus adéquate possible ces perles rares! Comment, dès lors, doit-on s'y prendre afin de « cadrer » ces personnes exceptionnelles et de les intégrer dans un tout cohérent et fonctionnel, sans brider leur énergie et leur créativité... débridée?

Ce n'est rien de personnel!

La présence d'un tel spécimen peut, pour le gestionnaire qui en a la charge, remettre en question bien des certitudes et lézarder la confiance en soi et en ses qualités managériales. Avant toute chose, comme le mentionnent Lois Kelly et Carmen Medina dans leur article publié sur le site Internet de Forbes (lire « When You're Managing Rebels and Mavericks »), il convient de se défaire de certaines idées préconçues au sujet de ces rebelles. Dans un premier temps, ils ne sont pas nécessairement des empêcheurs de tourner qui en veulent à votre personne ou à votre poste! On devrait davantage voir ces derniers comme une bouffée d'air frais au bureau, comme un vecteur de changement et d'amélioration des processus et des procédés. Dans un second temps, ces personnes, jeunes pour la plupart, arrivent avec les qualités de leur génération, à savoir le désir de bouger et de faire bouger les choses. Encore une fois, ne prenez pas la chose d'une perspective personnelle : vous n'êtes pas l'objet de leur « rébellion », la routine organisationnelle l'est davantage.

Les valeurs, toujours...

La première chose à faire? Revenir à la base! Toujours selon Lois Kelly et Carmen Medina, il est primordial pour le gestionnaire de rappeler à son mouton noir la mission, la vision et les valeurs de l'organisation. Ces éléments constituent, vous me permettrez l'analogie, l'enclos à l'intérieur duquel notre mouton pourra évoluer et exécuter les sauts, les culbutes et les cabrioles qui lui plaira de faire (lire l'encadré à ce sujet).

Par la suite, suggèrent les auteures de l'article ci-haut mentionné, assurez-vous de mettre en place un climat qui laisse la place à la critique et à la dissension. Ces termes ont, pour le commun des mortels, une connotation péjorative qui ne devrait pas être. Énoncées dans un cadre respectueux, la critique et la dissension offrent à l'organisation l'occasion de se remettre en question et de voir les choses autrement. Il n'est pas question ici de remporter un débat ou de faire valoir une opinion, il est tout simplement question de susciter de nouvelles idées qui pourront éventuellement faire progresser l'organisation.

Éviter les bâtons dans les pattes

Certaines attitudes sont aussi à proscrire dans la relation établie avec votre rebelle. Évitez de les faucher dans leur élan en enfermant leurs éclairs de génie dans un cadre proprement managérial. Par exemple, à l'annonce d'une idée amenée par votre original, tâchez de ne pas le ramener à des considérations bassement matérielles, du style « Combien ça va coûter? » ou « Explique-moi en détail comment ça va fonctionner? ». Encore ici, vous laissez transparaître vos angoisses de gestionnaire et vous risquez davantage de l'obliger à plancher sur une montagne de détails qui n'ont pas, pour l'instant, d'importance.

Essentiellement, proposent Lois Kelly et Carmen Medina, posez-vous plutôt comme un coach, un accompagnateur, qui saura canaliser l'énergie et les idées de votre mouton noir dans un « format » qui sera acceptable et conforme aux attentes de l'organisation, de manière à ce que ces dernières puissent éventuellement être concrétisées. Aidez-le à bâtir son argumentaire, à prévoir les plans B, C et D, à le recentrer sur l'idée de départ, car vous pouvez être sûr que d'autres idées émergeront au cours du processus, comme autant de bouchons de bouteilles de champagne sautant au Nouvel An!

Certes, la présence d'un rebelle au sein de votre organisation demande de l'attention, du tact et du doigté. Mais le retour sur l'investissement en temps et en énergie pourrait bien en valoir la chandelle, à la fois pour votre organisation, votre mouton noir et pour vous-même!

1. Robert SIMONS (1995), « Control in Age of Empowerment », Harvard Business Review, 73(2), pp. 81-88.