Article publié dans l'édition Automne 2010 de Gestion

De plus en plus, le bien-être au travail a la cote dans les organisations. Bonheur au travail, mieux-être, santé, équilibre personnel, bien-être psychologique sont autant d’expressions qui font partie du vocabulaire courant d’un nombre croissant de cadres.

L’essoufflement du personnel est palpable, et les cadres se rendent compte qu’ils ont besoin d’une main-d’œuvre en bonne santé pour atteindre et maintenir des niveaux de productivité concurrentiels. L’explosion des coûts directs et indirects liés aux problèmes d’ordre psychologique en sensibilisent plusieurs à l’urgence d’agir. Il a été démontré que les employés vivant un niveau accru de bien-être psychologique sont plus performants au travail (Cropanzano et Wright, 1999; Judge et al., 2001), adoptent plus de comportements de citoyenneté organisationnelle (Lee et Allen, 2002) et sont plus autonomes dans leurs fonctions (Staw et al., 1994). Qui plus est, le bien- être des employés influe favorablement sur des indicateurs de performance organisationnels tels que le roulement du personnel, la satisfaction et la loyauté de la clientèle, la sécurité au travail (Harter et al., 2002), la productivité (Patterson et al., 2004) de même que les gains en Bourse (Schneider et al., 2003).


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Dans ces conditions, il devient impossible, pour les organisations soucieuses de leur efficience et de leur responsabilité sociale, de négliger le bien-être psychologique de leurs employés. Mais comment passer à l’action? Au-delà des approches curatives, praticiens et chercheurs s’accordent à dire que le fait d’agir en amont des problèmes, sur un mode préventif, peut contribuer positivement à la santé mentale des employés. La promotion de la santé mentale au travail n’est pas complète si elle fait porter ses efforts uniquement sur la guérison ou sur la réduction de la maladie.

Malgré une tendance lourde dans les organisations à investir essentiellement dans des services ciblant les problèmes de santé mentale au travail, il semble y avoir une réelle valeur ajoutée à la promotion des aspects positifs de la santé mentale. En effet, la majorité des employés ne sont pas à proprement parler malades et ne feront pas appel aux mesures curatives, telles les programmes d’aide aux employés. Au Québec, les taux d’utilisation de ces programmes sont d’environ 4 % à 8 % seulement (Courtemanche et Bélanger, 2000), ce qui laisse un très grand nombre d’employés n’éprouvant pas une dé- tresse dite «clinique».

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