Article publié dans l'édition Automne 2019 de Gestion

La gestion du changement dans les organisations n’est pas un thème nouveau. Mais alors qu’auparavant, la plupart des transformations étaient gérées dans une optique de projet, avec un début et une fin, il semble qu’aujourd’hui, le changement soit devenu une réalité permanente. Ne serait-il pas temps de revoir ce concept ?

L’approche classique en matière de  gestion du changement repose sur la prémisse selon laquelle les difficultés proviennent essentiellement de la résistance des employés au changement. Corollaire : il faut les convaincre de ne plus s’opposer au changement et de l’accepter de bonne grâce. Certains estiment que ce présupposé est réducteur, voire simpliste, mais il demeure que la neutralisation de la résistance demeure au cœur de la plupart des interventions qui accompagnent tout type de changement.

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Parallèlement, une autre hypothèse destinée à expliquer le faible succès des changements organisationnels a été proposée : et si ce n’était pas de la résistance mais tout simplement une saturation par rapport au changement ? Il n’y aurait donc plus d’espace mental pour absorber d’autres changements, d’autant plus que les nouveaux projets s’ajoutent souvent sans qu’on réduise le temps que les employés doivent consacrer à leurs tâches courantes. Ainsi est apparu le concept de fatigue du changement, c’est-à-dire l’apparition de signes tangibles de fatigue par rapport au changement dans une organisation.

Nous pensons que la notion de saturation peut expliquer de nombreux échecs lorsqu’il est question de changement, notamment parce qu’elle est sous-estimée en raison de sa moins grande visibilité par  rapport à la résistance larvée ou à la contestation ouverte. Le flux constant de changement dans le monde du travail contemporain induit une incertitude permanente que certains employés peuvent avoir beaucoup de mal à supporter. La capacité d’adaptation humaine est limitée et, à l’instar d’un muscle dans notre organisme, ne peut pas être sollicitée à l’excès sans que fatigue et douleur se manifestent, parfois avec acuité.

Tout comme nous pouvons entraîner nos muscles à fournir de plus gros efforts, nous pouvons développer notre résilience et  notre capacité à accepter et à mener à bien de nouvelles tâches lors de changements organisationnels. Toutefois, on doit pousser jusqu’au bout l’analogie avec l’entraînement physique : nous avons nous aussi besoin de récupérer et de nous reposer, sans quoi les problèmes de santé peuvent apparaître. Dans le cas des organisations, il est plus exact de parler de désengagement et d’épuisement des employés. Ainsi, des chercheurs des universités d’Auburn (Alabama) et de San Diego (Californie)1 ont démontré les incidences néfastes de la saturation par rapport au changement sur l’engagement organisationnel et sur l’intention des employés de garder leur emploi.

La priorisation des initiatives

Les organisations qui évoluent dans un environnement changeant doivent investir autant d’énergie et de ressources dans le lancement de projets potentiellement bénéfiques que dans l’élimination des projets farfelus, voire carrément chimériques, qui n’apporteront aucune valeur ajoutée et qui risquent même de coûter très cher à l’entreprise. Ainsi, dans le domaine de la gestion, les nouvelles modes et les tendances du jour sont souvent fort séduisantes mais s’avèrent parfois néfastes au bout du compte : prudence et discernement s’imposent donc.

Toutefois, cette aptitude à éviter de prendre des initiatives inutiles entre souvent en contradiction avec la volonté de nombreux dirigeants de démontrer qu’ils sont proactifs, ouverts, curieux et à l’affût des tendances. Si on ajoute des objectifs « SMART2 » à cette équation, on obtient un cocktail explosif : une multitude de changements en cours, sans cohérence et dont l’objectif principal consiste tout simplement à mettre en valeur le dynamisme dont le patron a fait preuve au cours des derniers mois. La capacité à prioriser les projets, voire à abandonner rapidement ceux dont le potentiel est faible ou nul, et ce, sans crainte de représailles envers l’instigateur du changement, est pourtant valorisée dans la littérature spécialisée.

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En résumé, l’approfondissement de notre compréhension des défis relevés par les employés lorsque survient un changement nous permettra de poser les bons diagnostics et de prendre les mesures appropriées. Tenter de convaincre une personne de la pertinence d’un nouveau changement alors que le point de saturation est déjà atteint ne peut que mener à un dialogue de sourds, voire à l’affrontement. Dans un monde où la capacité d’adaptation des individus et des organisations n’est plus un avantage mais une nécessité, il est plus que temps d’améliorer et de revoir nos approches et nos modèles en matière de  gestion  du changement.

Estimez-vous que votre équipe a atteint sa limite en matière de capacité à supporter de nouveaux changements ? Pour amorcer votre réflexion, remplissez notre questionnaire en cliquant sur le lien suivant.

Notes

1 Bernerth, J. B., Walker, H. J., et Harris, S. G., « Change Fatigue: Development and Initial Validation ofa New Measure », Work & Stress, vol. 25, n° 4, octobre-décembre 2011, p. 321-337.

2 Desobjectifs sont dits « SMART » lorsqu’ils sont spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes et temporels.