L’amélioration continue représente un changement de culture organisationnelle qui nécessite l’engagement de tous. La création d’une telle adhésion nécessite une bonne dose de communication et d’ouverture.

Les employés et les gestionnaires n’accueillent pas toujours l’amélioration continue à bras ouverts. Elle peut même susciter de multiples craintes. «Certains ont peur que ces projets causent une augmentation significative de la charge de travail des employés ou des suppressions de poste, ou redoutent simplement de devoir modifier la manière dont ils travaillent depuis des années», explique Stephane Dubreuil, vice-président des opérations et de la chaîne d’approvisionnement de SigmaPoint Technologies.

La communication devient alors un outil clé. La haute direction doit avoir une idée claire des objectifs qu’elle poursuit avec son virage vers l’amélioration continue, et surtout, savoir la partager avec les employés. «Chez nous, dès que les gens ont compris qu’on cherchait à les aider et qu’il y avait du plaisir à trouver dans l’amélioration continue, ils ont rapidement embarqué dans le projet», reconnaît Stephane Dubreuil.

De leur côté, les gestionnaires voient leur fonction évoluer, dans un contexte où la résolution de problèmes repose davantage sur les travailleurs. Plutôt que d’agir en experts qui élaborent des solutions et d’en superviser l’implantation, ils doivent se comporter comme des accompagnateurs. «Leur rôle est d’écouter les employés, de les aider et d’enlever les obstacles qui nuisent à la réussite des projets d’amélioration continue», souligne Julie Castonguay, consultante en transformation organisationnelle et gestion du changement de Panoramix conseil.

Montrer les avantages

Comment, dans ce contexte, susciter l’adhésion des équipes à cette transformation de la culture organisationnelle? «On doit toujours partir d’une douleur, d’une difficulté vécue par les employés», avance Jean-Marc Legentil, associé principal chez Bell Nordic Conseil.

Par exemple, beaucoup d’équipes de travail sont présentement débordées en raison de la pénurie de main-d’œuvre. Cela représente une belle occasion de remettre en question les procédés et processus de l’organisation. Est-ce que toutes les tâches sont pertinentes? Est-ce que la manière de travailler pourrait être perfectionnée? «Lorsqu’on identifie un intérêt commun partagé, c’est plus facile de susciter l’adhésion des gens», indique Jean-Marc Legentil.

Selon Julie Castonguay, les membres d’une organisation veulent d’abord connaître les avantages qu’ils pourront tirer de la nouvelle approche proposée. «Ils embarqueront dans le projet s’ils comprennent bien ce qu’il leur apportera au quotidien, estime-t-elle. On doit savoir créer un désir d’aller dans cette direction.»

Elle ajoute que les dirigeants doivent aussi se montrer cohérents dans leur démarche. S’ils souhaitent réellement implanter une culture organisationnelle qui met à profit tous les employés, ils doivent s’assurer que ceux-ci possèdent les outils et le temps pour contribuer. Cela peut impliquer d’offrir des formations, de libérer du temps de travail, etc.

Cet aspect est crucial pour Sylvain Landry, professeur titulaire au Département de gestion des opérations et de la logistique de HEC Montréal. «La formation continue passe par une augmentation de la capacité de résolution de problème des travailleurs, explique-t-il. Il faut rehausser l’expertise aux niveaux hiérarchiques les plus bas.»

Développer l’autonomie

La décomposition des objectifs en petites cibles constitue l’un des aspects importants de l’amélioration continue. Cette approche favorise également l’adhésion des employés. «Plutôt que de se lancer dans un projet interminable duquel les gens risquent de décrocher, mieux vaut découper les objectifs en petites itérations, confirme Julie Castonguay. En avançant à petits pas, on va rapidement aller chercher des réussites. Cela aide les travailleurs à comprendre la valeur qu’ils peuvent trouver dans l’amélioration continue et diminue les risques de découragement ou de désintérêt.»

L’adhésion passe également par l’octroi d’une plus grande autonomie aux employés et par la création d’un lien de confiance avec eux. Dans certaines organisations, les salariés craignent d’identifier les problèmes et ont plutôt l’habitude de les cacher et de négocier avec ces embûches au quotidien. Dans d’autres cas, ils sont convaincus qu’il est inutile de proposer des idées et de parler de leurs ennuis, car ils ne seront pas écoutés.

«C’est un vrai changement culturel qu’il convient d’effectuer, rappelle Julie Castonguay. Des employés qui identifient eux-mêmes les problèmes, élaborent des solutions, les implantent et en deviennent imputables seront nécessairement beaucoup plus engagés.» Une telle culture organisationnelle suppose un environnement ouvert aux idées des employés, mais aussi aux erreurs et aux expérimentations. La transition vers cette nouvelle culture exige du temps et du doigté, mais les bénéfices que l’on peut en retirer en valent généralement le coup.