Savez-vous récolter l'information véritablement essentielle à votre travail?

Nous vivons dans un gigantesque magma d'informations dont il n'est pas toujours facile de s’'extirper. La quantité d'information disponible s'est accrue de manière exponentielle avec l'avènement de l'informatique et de la micro-informatique, et quant à la qualité, pas toujours facile de la repérer à travers l'offre informationnelle.

Dans ce contexte de surabondance d'informations, quelle stratégie déployer afin d'obtenir les informations que vous devez avoir en main afin de diriger votre service ou votre entreprise? Et surtout, comment faire en sorte que la récolte d'informations soit la plus efficace et efficiente possible?

Voilà la question que se sont posés Davide Nicolini, Maja Korica et Keith Ruddle dans leur article « Staying in the Know », publié dans l'édition estivale 2015 de la MIT Sloan Management Review. L'étude que les auteurs ont menée visait à découvrir comment des personnes à la tête d'organisations, des directeurs généraux d'institutions liées au système de santé en l'’occurrence, mettaient la main sur les informations à la fois utiles et nécessaires à la poursuite de leurs objectifs organisationnels. Il appert que ces dirigeants, toujours selon nos auteurs, s'appuient sur une « infrastructure personnelle de connaissances » (personal knowledge infrastructure) construite sur trois piliers.

Infrastructure personnelle de connaissances

Source: article cité dans le texte.


Le premier de ces piliers, c'est celui des pratiques routinières. Les dirigeants sondés avaient tous des rituels quotidiens, hebdomadaires, mensuels ou autres, qui leur permettaient ainsi de glaner de précieuses informations. À quoi peut-on penser ici? La lecture quotidienne des journaux ou de sites Internet pertinents, ou encore la tournée du service pour piquer un brin de jasette avec ses employés sont autant d'exemples de telles pratiques. Plus formellement, des rencontres avec des membres du conseil d'administration, ou même la participation à d'autres conseils d'’administration sont d'autres moyens d'acquérir l'information.

En second lieu, les auteurs ont constaté que les dirigeants qu'ils ont étudiés entretenaient un réseau actif de relations à l'intérieur de leur organisation. Les études menées par le professeur Henry Mintzberg il y a quelques années ont déboulonné le mythe du gestionnaire campé derrière son bureau, attendant que l'information afflue vers lui par les canaux formels de l'organisation. Totalement faux! Davide Nicolini et ses collègues ont constaté que les dirigeants puisent à différents sous-réseaux (employés d'expérience, ex-employés, homologues oeœuvrant dans d'autres organisations) afin de s'abreuver de l'information dont ils ont besoin. Certains de ces cercles relationnels ont toutefois plus d'importance et plus de crédibilité que d'autres, le cercle des collaborateurs intimes figurant en tête de liste des sources les plus fiables.

En dernier lieu, les dirigeants ont également recours aux outils technologiques à leur disposition, et ceux-ci se déclinent en une vaste variété de moyens: courriel, téléphone, articles scientifiques obtenus via des banques de données, médias sociaux, etc.

Ajoutons à cette analyse fort pertinente deux éléments essentiels à qui veut accroître la qualité de l'information qu'il récolte:

  1. Les travaux de Nonaka¹ ont démontré l'importance du savoir tacite (informel ou non-dit) par rapport au savoir explicite (formel et diffusé) dans les organisations. Beaucoup d'informations utiles au gestionnaires transitent par les couloirs de l'organisation, la cafétéria, les aires de détente...
  2. En conséquence, le gestionnaire bien informé sera celui qui sortira de son bureau et arpentera ces lieux, toujours en quête de l'information qui s'y trouve.

Comment se déploie votre infrastructure personnelle de connaissances? Quelle est l'importance de chacun des piliers dans cette dernière? Y a-t-il un élément qui serait à davantage travailler afin de solidifier cette infrastructure? Voilà quelques interrogations qui vous aideront à évaluer la portée et l'efficacité de vos sources d'information.  

¹ Ikujir? Nonaka (1995). The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, 284 p.