Article publié dans l'édition Printemps 2021 de Gestion

Compétences

Du QI au QS

L’intelligence situationnelle sera-t-elle l’intelligence de demain? « Plutôt que d’évaluer notre quotient intellectuel (QI) ou notre mémoire, ce sont nos capacités à penser autrement et à s’adapter qui devraient être testées », affirme François Mattens, professeur aux universités Panthéon-Sorbonne et Paris Dauphine-PSL ainsi qu’à Sciences Po, à Paris. Il nous invite donc à miser davantage sur le quotient situationnel (QS) que sur le QI de nos employés. Mais comment? En valorisant des compétences comportementales (soft skills) comme la curiosité, la créativité et... le culot. « Et si nous évaluions désormais l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter? » Voilà une question pertinente en cette période troublée.

Source : Mattens, F., « L’intelligence situationnelle, une compétence pour réussir dans un monde incertain » (article en ligne), Harvard Business Review France, 8 septembre 2020.

Comportement

Le patron stressé a ses bons côtés

Une étude menée à l’Université de Toronto remet en question l’image négative du patron stressé qui évacue son anxiété sur le dos de ses employés. Le stress managérial pourrait aussi avoir des aspects positifs, notamment sur la performance des équipes. Les gestionnaires sous pression auraient davantage tendance à transmettre le savoir et les renseignements utiles aux membres de leur équipe. Ils seraient plus volontiers portés à accorder des récompenses et des marques de reconnaissance. Selon Julie McCarthy, professeure de comportement organisationnel et de gestion des ressources humaines à l’Université de Toronto à Scarborough, les gestionnaires stressés réagiraient aux menaces en protégeant les membres de leur groupe et seraient plus enclins à reconnaître l’apport de chacun d’eux.

Source : « Stressed-out boss? There’s a bright side » (article en ligne), Rotman School of Management, Université de Toronto, 25 mars 2020.

Innovation

Tous pour un

Les équipes qui se sont créé un vaste réseau performent-elles mieux en matière d’innovation? Arrivent-elles plus facilement à lancer leurs idées sur le marché? En compagnie de ses collègues, Bill McEvily, professeur de gestion stratégique à la Rotman School of Management, en est venu à la conclusion suivante : les équipes qui ont du succès ne travaillent pas de manière isolée. Chacun de leurs membres construit son propre réseau externe (professionnels, experts techniques, scientifiques, etc.), ce qui lui permet d’acquérir des connaissances et des renseignements autrement inaccessibles. Conclusion? Pour avoir des idées lumineuses et robustes, entretenez votre réseau!

Source : Cheung, R., « Working on the next big innovation? Make sure to build up your network first » (article en ligne), Rotman School of Management, Université de Toronto, 8 juin 2020.

Santé mentale

Chers collègues…

La pandémie de COVID-19 n’a pas que perturbé les emplois : elle a aussi eu un effet notable sur les relations de travail et sur le précieux soutien émotionnel qu’on obtient habituellement au boulot. Un récent sondage mené auprès de 1 271 participants tend à démontrer que les problèmes de santé mentale se multiplient lorsque ces liens informels sont rompus ou modifiés, explique Eileen McNeely, directrice générale de la Sustainability and Health Initiative for NetPositive Enterprise, un projet chapeauté par le MIT et par la Harvard T. H. Chan School of Public health. En mai 2020, 56 % des répondants ont affirmé être en proie à une anxiété accrue, 45 % à un plus fort sentiment de solitude et 35 % à la dépression. Selon cette enquête, 47 % des répondants estimaient que leurs gestionnaires avaient été plus compatissants et plus empathiques pendant la crise sanitaire, alors que 39 % affirmaient avoir reçu davantage de soutien moral de la part de leurs collègues. Sur le plan personnel, 25 % des répondants ont noté une augmentation de leurs capacités d’apprentissage et de leur créativité.

Source : Powell, A., « Disruption of work relationships adds to mental-health concerns during pandemic » (article en ligne), The Harvard Gazette, 25 septembre 2020.

Professions

La réflexion collective sans barrières

Quels professionnels peuvent s’exprimer en toute légitimité sur les stratégies de gestion de la pandémie de COVID-19? C’est la question qu’a posée l’économiste Lise Rochaix dans sa lettre publiée par le quotidien français Le Monde en novembre 2020. Elle nous invitait alors à dépasser cette « tendance bien marquée à considérer que les économistes ne peuvent et ne doivent s’occuper que de croissance et de sauvegarde des emplois, laissant aux experts médecins et aux épidémiologistes le soin de veiller sur l’espérance de vie ». En matière de santé publique, les décisions ne devraient-elles pas être prises afin de réduire les inégalités quelles qu’elles soient? L’auteure insistait ainsi sur l’urgence de l’adoption d’une « approche globale, transversale et de co-construction de scénarios et de recommandations ».

Source : Rochaix, L., « La croissance à tous crins ou la santé à tout prix? » (lettre d’opinion en ligne), Le Monde, 13 novembre 2020.

Changements

L’après-crise

Les politiques de confinement ont modifié nos façons de travailler. Selon des chercheurs du Boston Consulting Group, l’histoire montre que les crises peuvent remodeler durablement nos croyances et nos comportements. Ainsi, les deux guerres mondiales ont fortement accéléré l’entrée des femmes sur le marché du travail. Quant aux attentats du 11 septembre 2001, ils ont mené à l’accroissement des moyens de contrôle et de surveillance des citoyens par les gouvernements. Comment la crise sanitaire actuelle changera-t-elle les comportements? Des experts prévoient qu’on accordera bientôt une plus grande attention aux éléments suivants :

  • la préparation aux crises et la résilience des entreprises ;
  • les inégalités sociales, la solidarité sociale et l’accès aux soins de santé ;
  • la cyberdéfense en riposte à la cyberguerre ;
  • le travail à distance, la collaboration numérique et la protection des travailleurs temporaires ;
  • les technologies de dépistage massif des maladies ;
  • les outils de collaboration numérique et d’aménagement de bureaux à domicile à peu de frais ;
  • la rationalisation des opérations et la décentralisation des chaînes d’approvisionnement ;
  • les habitudes d’achat en ligne des consommateurs et les écueils à éviter (retards inutiles, coûts trop élevés, inadaptation aux besoins des clients) ;
  • un plus grand équilibre entre le travail et la vie personnelle ou familiale.

Source : Reeves, M., Carlsson-Szlezak, P., Whitaker, K., et Abraham, M., « Sensing and shaping the post-COVID era » (article en ligne), Boston Consulting Group, 3 avril 2020.

Économie

Un nouveau bloc commercial asiatique

L’Accord de partenariat économique régional global (Regional Comprehensive Economic Partnership, ou RCEP) a été signé en novembre 2020 par 15 pays, dont la Chine, le Japon, l’Australie, le Vietnam et la Corée du Sud. Plus de 2,3 milliards de personnes sont concernées par cette entente, soit cinq fois la population de l’Union européenne. En plus d’influer sur le développement des pays les plus pauvres, ce nouveau bloc commercial stimulera les échanges intrarégionaux et la relance post-pandémie, selon un rapport publié par la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement (CNUCED).

Source : « New Asian trade bloc could play key role in driving investment » (communiqué de presse en ligne), ONU, 16 novembre 2020.