Article publié dans l'édition Hiver 2021 de Gestion

Télétravail

Adaptation difficile?

Après des mois de confinement, faut-il prolonger le télétravail? Afin d’obtenir l’avis des travailleurs, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT), en France, a réalisé une consultation auprès de 8675 personnes en avril et en mai 2020.

En voici les points saillants :

  • 88 % des répondants ont dit souhaiter poursuivre le télétravail à l’issue de la crise de façon occasionnelle ou régulière. Chez les télétravailleurs expérimentés, ce pourcentage grimpe à 97 %, alors qu’il se situe à 80 % chez les personnes qui n’avaient pas fait l’expérience du télétravail avant la crise de la COVID-19.
  • Plus des deux tiers des répondants prennent part à des réunions d’équipe à distance et échangent avec leur gestionnaire au moins une fois par semaine.
  • Près de 50 % estiment être plus fatigués et moins efficaces qu’à l’accoutumée.
  • Un répondant sur trois estime travailler à distance dans un environnement inadapté.
  • 79 % des répondants ont vu leurs activités redéfinies avec l’adoption du télétravail.

Source : « Télétravail en confinement : les résultats complets de notre consultation » (article en ligne), ANACT (France), 12 juin 2020.

Savez-vous réguler la charge de travail de vos employés?

En raison de la pandémie de coronavirus, les gestionnaires d’équipes dispersées doivent adapter leurs pratiques managériales et ajuster la somme des tâches qu’ils demandent à leurs employés en contexte de télétravail.

Pour y arriver, ils doivent analyser cette charge selon les trois dimensions suivantes :

  • La charge de travail prescrite, soit celle qu’ils confient à chacun des membres de leur équipe ;
  • La charge de travail réelle, c’est-à-dire ce qui est réellement fait pour réaliser les objectifs et qui tient compte des ajustements nécessaires qu’il faut apporter en cours de route ;
  • La charge de travail subjective, soit celle qui est perçue par les employés, que ce soit de façon positive ou négative.

Source : « Coronavirus : télétravail, management à distance et régulation de la charge » (article en ligne), Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (France), 25 mars 2020.

Après-crise

Attitude gagnante : soyez altruistes

En période de turbulences, les entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui servent véritablement leurs clients plutôt que de les utiliser pour redresser leurs finances. À prendre authentiquement soin de sa clientèle, on obtient en retour sa loyauté, affirme-t-on dans un récent article de la Harvard Business Review France. Par exemple, la banque suédoise Handelsbanken considère ses conseillers comme des médecins de famille soucieux de la santé financière des clients. Pas de ventes croisées, pas de publicité : plutôt un appel spontané en pleine crise pour s’enquérir de leur situation, pour leur offrir des solutions et pour répondre aux demandes urgentes avec, au besoin, un numéro de cellulaire pour les joindre. Résultat : en 2020, pour la 48e année consécutive, la rentabilité de Handelsbanken a dépassé celle de toutes ses concurrentes.

Source : Getz, I., et Marbacher, L., « Les entreprises “altruistes” sont plus à même d’affronter l’avenir » (article en ligne), Harvard Business Review France, 6 août 2020.

Organisation du travail

Innovation tous azimuts

Pendant la pandémie de COVID-19, les entreprises ont été contraintes de concevoir et d’adopter rapidement des modes de travail plus agiles, flexibles et virtuels.

Cette adaptation numérique accélérée n’a pas fini de façonner les nouvelles façons de travailler.

Selon les recherches effectuées par le cabinet McKinsey, les principales vagues d’innovation sont et seront celles-ci :

  • La vitesse numérique. Les entreprises leaders fonctionnent plus rapidement, et ce, de l’examen des stratégies à l’allocation des ressources.
  • La réinvention. Elles investissent autant dans la mise à niveau du cœur de leurs activités que dans l’innovation.
  • Des décisions plus audacieuses. Non seulement les gestionnaires prennent des décisions plus rapidement, mais les décisions elles-mêmes sont plus innovantes, notamment en ce qui concerne les acquisitions majeures et le recours au capital de risque.
  • Le choix des données. Les données fournissent la matière nécessaire pour prendre les décisions qui s’imposent.
  • Le client avant tout. Les entreprises qui se concentrent entièrement sur le client (en plus d’améliorer leur fonctionnement et leur système informatique) génèrent des gains économiques allant de 20 à 50 % des coûts de base.

Source : « How six companies are using technology and data to transform themselves » (article en ligne), McKinsey Digital, 12 août 2020.

Personnalités

De nouveaux profils se dessinent

Dans le domaine du travail émergent certains profils qui seraient plus adaptés pour réussir en période trouble. Constitueront-ils de nouveaux modèles psychologiques?

Le « slasheur » est atypique et cumule des emplois dans des secteurs différents. Il est envié pour son agilité professionnelle en situation d’incertitude.

L’impertinent raisonné est audacieux. On admire sa capacité à jouer avec les règles du jeu. Passé maître dans l’art d’utiliser son instinct pour remettre en question les idées dominantes, il sait croiser les sources d’information et rechercher des avis non complaisants.

Le « néo-gociateur » se démarque par « une nouvelle forme d’intelligence contextuelle, fondée sur la compréhension et sur la maîtrise des sciences cognitives, des neurosciences et de la biologie ». Il sait mener à bien une négociation grâce à des échanges qui allient compétition et coopération.

Sources : Barbe, M., Profession slasheur – Cumuler les jobs, un métier d’avenir, Marabout, 2017, 284 pages; Joseph-Dailly, E., « Dirigeants, managers : misez sur les profils impertinents » (article en ligne), Harvard Business Review France, 20 février 2020 ; Duzert, Y., Jaunaux, L., et Kœnig, E., Néo-gociation – Apprendre à négocier en 4 étapes avec l’apport des neurosciences, Pearson France, 2020, 201 pages.

Objectifs

L’apprentissage avant les résultats

Des objectifs trop ambitieux suscitent souvent de la pression chez les employés, qui peuvent alors céder à la tentation de gonfler leurs résultats pour éviter un sentiment d’échec. Or, à l’opposé, les objectifs axés sur l’apprentissage permettent de réduire les comportements contraires à l’éthique sans toutefois diminuer les performances, même lorsque les objectifs sont difficiles à atteindre. Ils agiraient aussi comme un mécanisme de motivation.

Source : Welsh, D., Bush, J., Thiel, C., et Bonner, J., « Reconceptualizing goal setting’s dark side: The ethical consequences of learning versus outcome goals », Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 150, janvier 2019, pages 14-27.

Équilibre

Résilience et agilité

Pour affronter l’incertitude créée par les crises, Donald Sull, professeur à l’école de gestion Sloan du Massachusetts Institute of Technology (MIT), recommande aux organisations d’équilibrer leur capacité de résilience et leur degré d’agilité, un peu comme un boxeur qui fait preuve d’une grande souplesse et qui adapte sa stratégie durant le combat tout en encaissant les coups. « C’est en prenant conscience de ce qui permet à l’entreprise d’être agile tout en étant capable d’absorber des coups, de la puissance démultipliée qu’offre la combinaison de ces deux facteurs, et en s’efforçant de conserver un équilibre entre eux au fil du temps que les dirigeants rendront leur entreprise plus endurante dans un monde incertain. » Un défi de taille pour les années à venir.

Source : Sull, D., « Naviguer en période de turbulences », Harvard Business Review France, juin-juillet 2020, p. 50-61.