Article publié à l'origine le 14 juin 2021

En matière de motivation, une seule recette ne convient pas à tout le monde. Le gestionnaire doit adapter son approche en tenant compte de différents facteurs.

Même s’il existe des besoins fondamentaux, en particulier ceux reliés à l’affiliation sociale, au sentiment de compétence et à l’autonomie, il est nécessaire de moduler son approche en fonction des individus. S’agit-il d’un nouvel employé ou d’une personne expérimentée? Dans quel environnement évolue-t-on? À quelle génération appartient l’employé? La réponse à ces différentes questions amène nécessairement des nuances dans l’intervention du gestionnaire sur le terrain.

Série Motivation - Peut-on motiver tous ses employés de la même façon?

Moduler son approche

Pour garder ses gens motivés, le leader peut agir sur différents leviers. Mais savoir lesquels utiliser n’est pas toujours évident. Afin de mieux cibler, la règle de base demeure de connaître les membres de son équipe et de rester attentif à leurs attentes spécifiques. Des discussions individuelles et sur une base continue aident à cerner les spécificités de chacun.

«En déterminant où se situent nos employés, on peut mieux adapter son approche. Pour cela, il est nécessaire de tenir compte de la personnalité, du contexte, du niveau de compétences et de miser sur un modèle de leadership situationnel. Il faut absolument éviter l’approche ‘’rouleau compresseur’’», estime Alain Reid, psychologue organisationnel et associé au sein de la firme Humance. Car dans ce domaine, le format unique (one size fits all) ne fonctionne pas. «Pour être un gestionnaire inspirant, engageant et motivant, il faut rester connecté à ses collaborateurs. C’est particulièrement important en cette période de pénurie de main-d’œuvre, pour attirer et retenir les talents», ajoute-t-il.

Christian Vandenberghe, professeur titulaire au Département de management à HEC Montréal, confirme que le superviseur, en tant que représentant de l’autorité, doit savoir adapter son style. «Une attitude trop autoritaire, par exemple, ne sera pas nécessairement bien accueillie. C’est peut-être moins le cas dans les emplois peu qualifiés où les employés jouissent de moins d’autonomie. Mais de façon générale, un type de leadership habilitant, qui donne du pouvoir et apporte du soutien, permet de nourrir la motivation au travail», assure-t-il.

Besoins de base et individuels

Pour combler adéquatement les besoins et viser juste, il faut donc tenir compte des caractéristiques individuelles. «Ainsi, la reconnaissance peut fonctionner avec certaines personnes alors que d’autres n’aiment pas être mises sous les feux de la rampe et préfèrent les marques de reconnaissance plus discrètes», illustre le consultant et conférencier Mario Côté, CRHA. Il cite aussi en exemple les visioconférences de type «5 à 7» mises en place dans plusieurs entreprises pour aider à maintenir le lien d’appartenance. «On peut apprécier cette façon de faire ou carrément la détester! Le gestionnaire doit avoir une bonne lecture de ses collaborateurs et savoir qui il peut motiver et de quelle façon», indique-t-il. Par ailleurs, même si la motivation extrinsèque basée sur des éléments extérieurs – comme des bonis ou des primes au rendement – n’est pas nécessairement le meilleur levier, le consultant souligne que dans certains milieux professionnels, elle demeure malgré tout un incontournable, sans quoi on risque fort de perdre des joueurs.

Dans une même équipe, les profils sont aussi très différents. «On peut retrouver des personnes très qualifiées qui ont besoin d’autonomie, et des jeunes nouvellement arrivés dans l’entreprise qui nécessiteront davantage de soutien et d’un environnement structuré. Certains ont besoin d’un style directif qui réduit les ambiguïtés, d’autres veulent simplement qu’on leur indique la direction à prendre», précise Christian Vandenberghe. Il ajoute que des différences importantes peuvent aussi exister entre industries. «Il y a des cultures qui privilégient l’autonomie, le style ouvert et habilitant. Dans d’autres, les gens sont habitués à suivre les instructions données par le supérieur. Cela dépend des contextes, mais aussi des situations. En période d’urgence par exemple, on devra instaurer un leadership plus fort», mentionne-t-il.

Il soutient que les employés n’ont pas nécessairement besoin d’être motivés sur tous les types de tâches qu’ils ont à accomplir. Ainsi, des vendeurs peuvent être très stimulés pour ce qui concerne la vente, mais se désintéresser du volet administratif. Dans ce cas de figure, le gestionnaire pourra orienter son action sur cet aspect précis.

L’appartenance à une génération peut-elle aussi changer la donne? Oui, estime Olivier Doucet, professeur titulaire au Département de gestion des ressources humaines à HEC Montréal. «Les baby-boomers valorisent beaucoup la reconnaissance hiérarchique, celle qui vient des supérieurs, alors que du côté des millénariaux, ils préfèrent plutôt la reconnaissance horizontale, c’est-à-dire celle des collègues de travail ou des clients», explique-t-il. Le mot d’ordre? Rester à l’écoute!