Le savoir-être du coach : une dimension essentielle à la culture de l'amélioration continue

Article publié dans l'édition Printemps 2020 de Gestion

On assiste depuis quelques années à une tendance marquée qui consiste à passer des projets ponctuels d’optimisation à l’instauration d’une véritable culture de l’amélioration continue. Afin de favoriser l’émergence de cette approche, les gestionnaires sont appelés à exercer les rôles de coach et de facilitateur.

Pour appuyer les transformations organisationnelles, une série d’outils et d’instruments ont été déployés en entreprise : salles de pilotage¹, stations visuelles, indicateurs de performance, billets d’amélioration, courtes rencontres quotidiennes (ou stand-up meetings en anglais), etc. Leur pertinence n’est plus à démontrer.

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Toutefois, à eux seuls, ces outils suffisent-ils pour qu’une culture de l’amélioration continue s’enracine solidement? Il semble bien que non. Si on n’y prend pas garde, ils risquent fort d’être assimilés à la culture ambiante : les gestionnaires pourraient y voir des améliorations à leur savoir-faire sans comprendre ni intégrer les changements à apporter sur le plan du savoir-être.

Les entreprises auraient alors adopté de nouveaux outils sans pour autant avoir instauré une véritable culture de l’amélioration continue.

Mais qu’est-ce qui définit cette approche ? La culture de l’amélioration continue invite à se distancer de la gestion traditionnelle, qui repose sur la formule « commander et contrôler », pour épouser des valeurs comme l’autonomie et l’implication du personnel, notamment en ce qui a trait à la prise en charge du développement de ses capacités.

Ces valeurs s’inscrivent dans un répertoire de stratégies interpersonnelles passablement différentes qui proposent une toute nouvelle interaction entre les gestionnaires et leurs subalternes. Toutefois, l’appropriation de ces stratégies par les leaders s’avère parfois exigeante.

L’exercice du leadership

Une citation de l’auteur et conférencier américain Mark Graban nous permettra ici de poursuivre notre propos : « en vertu de l’approche Lean, nous pensons que chaque individu est un expert en ce qui a trait à son travail. Ainsi, les personnes qui se trouvent en première ligne sont les mieux placées pour percevoir et résoudre des problèmes liés à leurs tâches.

Les gestionnaires ne sont plus ceux qui détiennent toutes les réponses : ils deviennent des coachs et des facilitateurs. Les cadres agissent davantage comme des leaders au service de leurs employés que comme des pompiers qui éteignent des feux². » Il y a dans cet extrait une belle illustration de la façon dont les leaders doivent jouer leur rôle.

Mais que veut-on dire exactement lorsqu’on affirme que les gestionnaires doivent être des coachs et des facilitateurs ? Disposons-nous d’une compréhension universellement reconnue de ces concepts ? Comment soutenir les gestionnaires dans leurs interactions quotidiennes pour favoriser leur développement et pour leur permettre d’assumer pleinement ces rôles ? Il s’avère maintenant essentiel d’aborder la notion du savoir-être si on veut favoriser l’émergence d’une véritable culture de l’amélioration continue.

Le rôle de facilitateur

Pour mieux comprendre le rôle de facilitateur, on doit bien distinguer, d’une part, le contenu d’un échange entre un superviseur et un subalterne et, d’autre part, le processus de cet échange, qui peut avoir un effet déterminant sur l’interaction entre ces deux personnes.

À l’heure actuelle, la culture dominante privilégie le traitement des contenus. Par exemple, un employé qui discute d’un problème avec son patron s’attend à ce que celui-ci propose une solution. Le patron conçoit son rôle de la même façon.

C’est ainsi que les croyances, les valeurs et les représentations propres à une culture influencent le rôle que joue chacun des individus dans une dynamique relationnelle. Dans l’exemple ci-dessus, le patron qui s’empresse de suggérer une solution ne traite que le contenu technique de l’échange.

Les katas d’amélioration et de coaching proposés par le chercheur américain Mike Rother³ appellent les leaders à agir autrement en ne se positionnant plus uniquement comme des experts du contenu. Mike Rother les outille plutôt afin qu’ils gèrent efficacement le processus d’échange en assurant l’enchaînement fluide d’un nombre déterminé de questions dépouillées de tout contenu technique.

Ces routines ou katas fournissent un script passablement différent aux leaders, ce qui leur permet de jouer leur rôle de facilitateur des échanges plutôt que celui d’expert du contenu. Ceci dit, ils demeurent néanmoins des experts… de la méthode! De plus, le kata formalise non seulement la fonction du coach mais aussi la présence de celui-ci auprès des employés.

Des leviers de changements concrets

Les interactions quotidiennes entre un gestionnaire et ses employés sont des moments idéaux pour renforcer la culture de l’amélioration continue. autrement dit, il est essentiel de changer la culture par l’entremise de certains comportements, et ce, de façon complémentaire aux outils qui servent à structurer la gestion de la performance, notamment les salles de pilotage.

Les outils peuvent d’ailleurs servir de leviers pour faire évoluer les comportements. Toutefois, on peut considérer que chacune de ces interactions porte en elle le potentiel de renforcer l’approche traditionnelle en matière de gestion ou de servir d’impulsion à l’émergence d’une culture de l’amélioration continue au sein d’une organisation.

Les leaders doivent interagir en s’auto-observant de façon consciente et lucide, notamment en prêtant attention aux phrases qu’ils prononcent. Les gestionnaires qui privilégient les questions fermées ou dirigées dans leurs conversations formelles et informelles ou qui donnent des pistes de solution à leurs interlocuteurs fonctionnent selon un mode directif ou expert, ce qui correspond à l’approche traditionnelle en matière de gestion.

Ceux dont les échanges comportent un fort pourcentage de questions ouvertes et de phrases destinées à structurer le processus d’échange (katas d’amélioration ou de coaching, modèle GROW décrit dans le schéma ci-contre) démontrent qu’ils ont adopté des comportements qui soutiennent davantage la mise en œuvre de la culture de l’amélioration continue (voir le schéma à la page 44).

Le modèles Grow⁴

le modèle Grow est une approche de coaching en quatre étapes conçue par le pilote automobile et psychologue du sport britannique John Whitmore. On cherche à structurer la réflexion de son interlocuteur en l’amenant à définir la réalité et le contexte associés à un problème, à exprimer l’objectif visé ainsi qu’à évaluer les options et les actions à mettre en œuvre.

Expert ou facilitateur : une question de choix conscients

Ce schéma synthétise les choix qui s’offrent aux gestionnaires qui souhaitent s’auto-observer et opter consciemment pour des interventions de facilitation à chaque instant du dialogue.

Des obstacles personnels à surmonter

De prime abord facile à comprendre, le rôle de facilitateur n’en demeure pas moins difficile à exercer au quotidien. Les comportements qui en découlent sont parfois remis en question par certaines convictions profondes.

Sur le plan cognitif, nous construisons souvent notre représentation de la compétence à partir de notre capacité à répondre à toutes les questions, et ce, idéalement en un temps record. Pour des employés, un bon patron est manifestement quelqu’un qui doit en savoir plus qu’eux. Difficile de s’en tenir à des questions ouvertes lorsque nos actions sont guidées par de telles représentations !

Agir à l’opposé de nos représentations provoque une discordance qui s’avère insupportable à la longue. La façon la plus simple de l’éliminer est de revenir à nos comportements habituels plutôt que de faire évoluer nos représentations cognitives.

Si on définissait la compétence d’un gestionnaire par sa capacité à mobiliser les ressources et les savoirs de ses collaborateurs, il serait sans doute plus facile (et moins discordant) de pratiquer le questionnement ouvert et de jouer le rôle de facilitateur.

Comme le suggère Mike Rother, il est tout à fait acceptable, dans une culture de l’amélioration continue, qu’un gestionnaire admette qu’il ne connaît pas la réponse à une question : « Je ne connais pas la solution à ce problème, mais je connais un processus qui nous permettra de trouver une solution potentielle et d’en faire l’essai. »

Sur le plan affectif, plusieurs besoins légitimes s’ajoutent à nos représentations cognitives pour guider nos actions au quotidien. Pensons entre autres au besoin de contrôle et de sécurité, voire à celui d’être reconnu, apprécié et utile. Il est en effet très gratifiant de se faire dire par un employé : « Je suis chanceux d’avoir une patronne comme toi, tu sais toujours ce qu’il faut faire. »

Les gestionnaires ont appris que réponses et rapidité comblaient leurs besoins de sécurité, de contrôle, de reconnaissance et d’appréciation. Difficile de compromettre ces marques de gratification en utilisant des questions ouvertes.

L’intégration des stratégies de facilitation inhérentes à la culture de l’amélioration continue suppose donc une forme de sevrage, avec tout l’inconfort qu’un tel passage occasionne. Il ne s’agit pas ici de nier l’existence de ces besoins ; il s’agit plutôt de tolérer l’inconfort pendant un certain temps, jusqu’à ce que les nouvelles stratégies de facilitation portent leurs fruits et nous fassent découvrir de nouvelles sources de gratification.

Par exemple, il est très valorisant de constater l’autonomie acquise par nos employés lorsqu’ils arrivent à résoudre leurs problèmes au quotidien et d’observer l’efficacité croissante de nos activités.

Du discours à l’action

Le bien-fondé des outils Lean utilisés dans les organisations n’est pas remis en cause, mais ces moyens ne sont pas suffisants pour ancrer une véritable culture de l’amélioration continue : le rôle et le savoir-être des gestionnaires doivent changer. Par exemple, une station visuelle peut être un puissant outil de contrôle pour un gestionnaire traditionnel.

Le rôle de facilitateur assumé par un gestionnaire qui choisit des questions ouvertes et des phrases destinées à structurer le processus d’échange est alors essentiel à l’utilisation efficace d’un tel outil. Toutefois, nul besoin d’attendre l’introduction de salles de pilotage ou de stations visuelles dans votre environnement pour développer vos habiletés de facilitateur.

Pour tout dire, ce complément à l’expertise existait bien avant l’entrée en scène de l’amélioration continue. Chacune de vos interactions s’inscrit dans une pratique et évoque des circonstances précises. Au départ, il ne s’agit pas de saisir toutes les occasions : vous devez d’abord planifier soigneusement vos premiers succès.

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Auprès de quel membre de votre équipe éprouveriez-vous du plaisir à exercer le rôle de facilitateur ? Quel type de problème pourrait bien se prêter à cette première expérience ?

Le modèle GROW et le kata sont des processus que vous pouvez explorer pour vous guider lors de ces premiers pas. Alors, comme nous l’enseignent le kata de coaching, quelle sera votre prochaine étape ou votre prochaine expérience ? Il est maintenant temps de passer à l’action !

Notes

¹ Voir notamment : Lagacé, D., et Landry, S., « Salles de pilotage : un nouveau mode de gestion de la performance », Gestion HeC Montréal, vol. 41, n° 3, automne 2016, p. 90-93 ; MacPherson, S., Landry, S., et Lagacé, D., « Au-delà des chiffres : le côté humain des salles de pilotage », Gestion HEC Montréal, vol. 43, n° 3, automne 2018, p. 62-65.

² Traduction libre d’un extrait du billet « Who are your “decision makers?” » publié sur le blogue de Mark Graban en mars 2017.

³ Rother, M., Toyota Kata – Managing People for Improvement, adaptiveness and Superior Results, New York, McGraw Hill Education, 2009, 400 pages. Voir également sur ce sujet : Landry, S., et Rother, M., « Cinq étapes pour mettre en œuvre la méthode kata dans votre entreprise », Gestion HEC Montréal, vol. 41, n° 1, printemps 2016, p. 88-91.

⁴ Inspiré de Whitmore, J., Le Guide du coaching (troisième édition), Paris, Éditions Maxima, 2005, 212 pages. L’acronyme GROW est formé des premières lettres des mots anglais grow, reality, obstacles [and] options, will [forward].