Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau?

Soutenir les piliers de notre système de santé

Au Québec, le réseau de la santé et des services sociaux est en pleine turbulence et les initiatives de transformation du réseau surgissent de toutes parts avec les fusions d’établissements, les nombreux projets de loi, l’accessibilité aux soins de première ligne et aux médecins spécialistes, les nouveaux actes des pharmaciens, les temps d’attente aux urgences, les frais accessoires, les ainés, etc. Toutes ces mesures dites « structurantes » visent à améliorer le réseau, mais comment sont-elles mises en œuvre?

Ces initiatives reposent très souvent sur les épaules des cadres supérieurs et intermédiaires qui doivent se les approprier et faire en sorte qu’elles descendent sur le terrain en modifiant les processus, les procédures, l’organisation du travail, les structures et les façons de faire. Comme ces derniers semblent peu impliqués dans le processus décisionnel, leur seul pouvoir reste dans le « comment » implanter ces différentes mesures.

Dans un tel contexte et en considérant le peu de ressources disponibles, comment procéder? Les cadres, mus par leur légendaire dévouement envers les patients et le réseau, s’affairent à expliquer les diverses initiatives, leurs raisons d’être et à justifier les orientations du gouvernement (qui selon l’article paru dans La Presse + le 13 février dernier [Lacoursière, 2017]¹, ne sont pas toujours appuyées sur les données probantes). Trop souvent, les meilleures justifications consistent à dire qu’il s’agit d’une décision du Ministère ce qui est, en soi, peu mobilisateur.

Dans cette période de grande turbulence, les cadres et les gestionnaires semblent malheureusement avoir peu de personnes, mis à part bien sûr leur supérieur immédiat, vers qui se tourner pour trouver des réponses plus approfondies à leurs questions et à leurs préoccupations. Cela est un enjeu majeur dans la mesure où ces derniers en sont les porteurs et doivent rassurer leurs équipes de travail.

Expérimentés, ils savent combien ces changements susciteront des réactions parfaitement normales et légitimes. Sont-ils prêts à y faire face? Ont-ils des réponses satisfaisantes à leurs questions et à leurs préoccupations et à celles de leurs équipes?

Dans nos recherches récentes auprès des cadres du réseau québécois de la santé et des services sociaux, nous avons noté qu’en ce moment, les cadres étaient assez ou très préoccupés tant au sujet de la légitimité des décisions, des bénéfices recherchés, de la capacité de leur organisation à changer, des impacts sur eux-mêmes et des modalités de mise en œuvre de ces initiatives de changement. Parmi les différents groupes d’acteurs touchés, ce sont surtout les cadres qui semblent vivre les préoccupations les plus intenses, comme cela s’est par ailleurs souvent reflété dans les études de Bareil qui couvrent différents milieux. Nous notons également des liens clairs entre la présence de ces préoccupations intenses et le niveau de stress et d’épuisement psychologique chez les cadres. De plus, les cadres qui seraient les plus à risque sont souvent les personnes les plus engagées envers les changements.

Ce point a attiré plus particulièrement notre attention. En effet, cela revient à dire que les cadres les plus engagés dans les changements risquent d’être ceux qui vivent les niveaux de stress et d’épuisement les plus élevés. Nous expliquons ce phénomène par le double effort à déployer pour modifier d’une part, les habitudes du personnel tout en gérant les opérations courantes, mais aussi d’autre part, pour vaincre l’inertie systémique qui se reflète dans la lenteur administrative et la difficulté à réviser les processus.

La question devient alors : comment aider ces cadres qui s’engagent, sans qu’ils s’épuisent, afin de devenir les ambassadeurs dont le réseau a tant besoin?

Plusieurs pistes nous semblent pertinentes dont celle de répondre à leurs préoccupations. Comme en témoignent plusieurs études en gestion du changement, l’engagement actif et visible de la haute direction (président directeur général et son comité de direction) est incontournable. Créer des forums de dialogue autour d’une vision commune et partagée pourrait être une avenue intéressante lors des rencontres de cadres. Ces forums pourraient devenir un lieu conversationnel pour qu’ensemble, tous cherchent et proposent des réponses acceptables à leurs préoccupations. Ces forums auraient tout intérêt à se répéter dans le temps puisque les préoccupations évolueront nécessairement au fur et à mesure du déploiement des chantiers (initiatives de changement).

Les équipes de la transition (ou bureaux de projet), mécanisme de plus en plus répandu dans le réseau pour le déploiement des transformations, pourraient également contribuer en ce sens. Elles pourraient notamment appuyer les directions dans l’écoute des préoccupations des cadres, la collecte d’information concernant les préoccupations puis le retour vers les unités. Elles pourraient également fournir aux cadres le matériel nécessaire (en termes de présentation formelle ou d’ateliers de travail) pour soutenir leurs équipes. Les équipes de transition dévouent souvent temps et efforts à préparer et à encadrer la direction et les cadres. Mais prennent-elles suffisamment le temps d’écouter les préoccupations évolutives des cadres et de les aider à réviser leurs processus, à gérer leurs projets et à les accompagner en gestion du changement?

Les équipes en développement organisationnel positionnées souvent sous la direction des ressources humaines pourraient également y voir de belles occasions. Ces dernières pourraient continuer à jouer leur rôle auprès des cadres en organisant des rencontres par petits ou grands groupes, afin de dialoguer autour de leurs préoccupations et d’enclencher des processus de démarche (ou enquête) appréciative ou de recherche du futur, qui sont des approches dialogiques plus positives de changement. Elles pourraient également profiter de l’occasion pour réviser les conditions d’exercice et le rôle des cadres. Elles pourraient concevoir des plans originaux de développement des compétences en gestion du changement en leur fournissant une méthodologie et des outils. Ces plans pourraient inclure différents formats pour répondre aux besoins des cadres, au moment opportun pour eux (offres de formation dans l’action, coaching, codéveloppement, etc.). Il y a certes les démarches de groupe, mais aussi les démarches plus individuelles d’accompagnement auprès de chacun des cadres, en fonction de leur réalité propre. Pour diminuer leurs appréhensions et leurs préoccupations, il importe que les cadres se sentent soutenus dans leur virage et, en ce sens, il importe de multiplier les initiatives.

Le défi de tous ces groupes (haute direction, bureau de la transition, équipes de développement organisationnel, et parfois même les équipes Lean et les équipes de projet) sera sans aucun doute de se coordonner efficacement entre eux pour que leur offre de service aux cadres soit claire, complémentaire et diffusée. Les cadres devront savoir clairement vers quelle porte se tourner. Les diverses méthodologies d’intervention (Lean, gestion de projet, gestion du changement, révision de processus, etc.) devront être intégrées pour que les cadres aient accès à une seule démarche cohérente composée d’un minimum d’outils et d’un langage commun. Leurs responsabilités réciproques devront être spécifiées de même que leurs processus d’accompagnement.

Au final, les cadres devront d’une part se sentir soutenus afin que leurs préoccupations intenses et évolutives soient sans cesse écoutées, abordées et répondues et d’autre part, ils devront jouer leur rôle d’ambassadeur proactif autant auprès de la direction, de leurs pairs qu’auprès de leurs équipes.

¹ Lacoursière, Ariane (2017). « Réformes de Barette : plus d’échecs que de réussites, tranchent trois experts. » La Presse.ca. Publié le 13 février.