Avec la mondialisation et un environnement d’affaires en constante redéfinition, les petites et moyennes entreprises (PME) affrontent des défis sans précédent. Tout d’abord, la concurrence est devenue planétaire pour plusieurs d’entre elles. De nombreuses PME doivent aussi composer avec une fragmentation des marchés qui accroît considérablement la variété des produits et des services offerts.

Ensuite, comme plusieurs font face à de nouveaux concurrents dont les coûts de production sont inférieurs ou encore qui opèrent dans un cadre réglementaire moins contraignant1, l’innovation ne peut plus être considérée seulement comme une stratégie, mais comme un facteur de survie au quotidien2.

Les PME disposent d’excellents atouts pour relever ce défi de l’innovation. Par rapport aux grandes entreprises, elles sont généralement plus près de leurs clients, fonctionnent à partir de structures plus souples et entretiennent une relation plus personnalisée tant avec leurs clients qu’avec leurs employés. Bien sûr, l’entrepreneur ou le dirigeant d’une PME est le premier responsable de la place qui sera accordée à l’innovation dans son entreprise.

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Cependant, il a grandement besoin de la collaboration d’employés et de partenaires pour que l’innovation prenne vie et fasse partie du modus vivendi de l’entreprise3. En ce sens, il a tout avantage à encourager l’intrapreneuriat4, qui consiste dans la mise en œuvre d’innovations par un employé ou un groupe d’employés5.

Cependant, comme le souligne Allali (2005 : 23), « la prise de conscience de l’utilité de l’intrapreneuriat au sein de l’organisation, si elle est une condition nécessaire, ne suffit pas pour autant à dynamiser l’innovation et la créativité; encore faut-il prendre les mesures appropriées pour favoriser l’éclosion d’initiatives intrapreneuriales ». Pour de nombreux dirigeants de PME, la question est de savoir comment s’y prendre pour favoriser et soutenir l’intrapreneuriat tout en respectant les limites des ressources dont ils disposent.

Cet article6 vise justement à aider les praticiens – tant les dirigeants de PME que les professionnels ou les consultants qui leur offrent des conseils – à mieux comprendre la variété des approches et des pratiques susceptibles d’être adoptées pour inciter les employés à innover. Il comporte deux parties. Dans la première partie, nous présentons cinq approches auxquelles peut recourir le dirigeant d’une PME pour promouvoir et soutenir l’intrapreneuriat. Dans la seconde partie, nous traitons des conditions à respecter pour assurer le succès de l’intrapreneuriat. En conclusion, nous rappelons le danger que court une PM qui néglige de se soucier de l’apport de ses intrapreneurs.

Quelles approches peuvent appuyer l’intrapreneuriat dans la pme ?

Plusieurs dispositifs7 pour faciliter l’intrapreneuriat dans les grandes organisations ont été relevés8, mais ils restent difficilement transposables tels quels dans la PME. En effet, celle-ci ne dispose généralement pas des ressources humaines et financières nécessaires pour mettre en place et entretenir ces dispositifs. Le dirigeant d’une PME peut toutefois privilégier une ou plusieurs de ces approches pour favoriser l’intrapreneuriat chez ses cadres et ses employés. Nos recherches et nos interventions dans des PME au cours des 15 dernières années nous ont permis de dégager cinq approches susceptibles d’être adoptées avec profit par les dirigeants pour encourager l’innovation chez les employés (voir le tableau 1).

L’ouverture : miser sur l’initiative des employés

Un très grand nombre de dirigeants de PME valorisent cette approche de l’ouverture, où l’intrapreneuriat est de type autonome9. Il s’agit d’une stratégie basée sur une attention particulière accordée aux initiatives des employés. Aucune incitation directe ou sollicitation n’est effectuée auprès d’eux pour les amener à faire des propositions d’innovations. Ici, l’innovation devient possible parce que des employés créatifs et entreprenants proposent à l’entreprise une idée innovatrice pour laquelle ils ont un grand intérêt et sont prêts à s’engager pour en assurer le développement.

Toutefois, cela ne signifie pas que le dirigeant ne joue aucun rôle important dans ce type de situation. En effet, son attitude d’ouverture plus ou moins grande aux nouvelles idées déterminera dans une large mesure le nombre d’idées ou de projets qui lui seront soumis. La qualité de l’accueil de ces idées pourra aussi avoir des répercussions sur la motivation des employés à adopter ultérieurement de tels comportements. Et dans les cas où les idées sont jugées intéressantes, il lui faut soutenir ces intrapreneurs en leur donnant la marge de manœuvre et les ressources requises.

Cette approche est particulièrement intéressante car les innovations qui en résultent n’auraient normalement pas été planifiées par le dirigeant ou ses collaborateurs. Elle permet de diversifier les orientations que prennent les innovations et, éventuellement, d’élargir l’éventail de ce qui est déjà produit et offert par l’entreprise, ou encore ses façons de le faire. Par exemple, certains employés ou gestionnaires pourraient soumettre des propositions comme les suivantes :

  • Adapter le produit ou le service pour un marché parti- culier auquel l’entreprise ne s’est jamais intéressée. Cette idée peut être suggérée à un employé par les expériences ou les contacts qu’il a eus dans d’autres milieux. L’encadré 1 sur Novo Technologies montre l’importance que peut prendre une telle innovation pour une PME.
  • Fabriquer ou distribuer un produit dans une zone géographique éloignée dont l’employé est issu ou dont il connaît bien la culture et où il a un bon réseau. Ainsi, dans une PME manufacturière québécoise, un cadre d’origine roumaine a indiqué au dirigeant qu’il pouvait faire connaître certains des produits de l’entreprise dans son pays.
  • Transformer une partie du processus de production parce que l’expertise de l’employé à l’extérieur de l’entreprise lui a permis de constater que des outils plus performants pourraient être adoptés. Dans une PME manufacturière de la Beauce, un employé ayant précédemment travaillé en Italie a pu expérimenter l’usage d’une technologie particulière pour travailler le bois et a suggéré l’adoption de cette nouvelle technologie, qui a permis de raccourcir considérablement le temps requis pour certaines opérations.
  • Élargir l’offre pour accroître l’attrait du produit. Dans une entreprise québécoise fabriquant des bains thermo- masseurs, l’initiative d’un employé a conduit à la commercialisation de gels et d’huiles de bain complétant avantageusement le produit principal.

La prospection : rechercher activement les intrapreneurs

Dans l’approche de la prospection, l’initiative vient du dirigeant. Il peut s’agir simplement d’une attitude active que certains gestionnaires de PME disent avoir acquise en accordant de l’importance à la détection des talents chez leurs employés. Ils prennent le temps de se demander comment ces compétences, qui ne sont pas exploitées actuellement à 100 % dans les activités de l’entreprise, pourraient être mises à profit.

En fait, tous les types d’innovations décrites dans l’approche précédente pourraient résulter d’une telle démarche; mais le mouvement part ici d’une stratégie du dirigeant. Il explore comment il pourrait mieux se servir des talents dont il dispose dans les divers projets de développement ou d’expansion qu’il envisage à court ou à moyen terme.

Cette façon de faire peut être bénéfique dans le cas où la PME entrevoit une certaine forme de diversification. Cela exige normalement l’appropriation d’un nouveau savoir-faire. Dans cette perspective, un employé possédant les compétences recherchées pourrait se voir offrir la possibilité de développer le nouveau créneau considéré. Dans des entreprises exploitant et développant différentes technologies, certains dirigeants ont une approche proactive de prospection : ils analysent très attentivement les talents de personnes qu’il rencontrent en vue d’une sélection ou d’employés qui viennent d’être recrutés, avant de décider des projets qui leur seront confiés.

La cellule intrapreneuriale : mandater une équipe pour innover

Mettre en place une équipe multidisciplinaire chargée d’une mission d’innovation est l’approche la plus facile à adopter parmi les dispositifs intrapreneuriaux de la grande entreprise relevés par Bouchard (2009), qui parle plutôt de « cellule intrapreneuriale ». Cette approche ne demande aucune structure particulière : il s’agit de mettre sur pied une équipe-projet ou un groupe de travail (souvent ad hoc) chargé d’élaborer une innovation. Cette innovation peut prendre plusieurs formes, dont l’instauration d’une nouvelle technologie ou d’un nouveau processus, le développement d’un nouveau produit ou d’un nouveau marché, et parfois même une diversification de nature radicale ou dans un nouveau secteur.

Certaines PME se servent aussi de ces équipes multidisciplinaires réunissant quelques employés créatifs et débrouillards pour accélérer le développement déjà amorcé d’un nouveau produit ou processus qu’ils jugent prioritaire. Ordinairement sous la responsabilité d’un intrapreneur motivé et enthousiaste, l’équipe se voit alors attribuer les ressources et l’autonomie nécessaires pour mener à bien le projet.

Comme l’intrapreneur de la PME peut rarement travailler dans l’ombre, il doit être appuyé par l’entreprise; par surcroît, plus l’innovation dont il est chargé est complexe, plus il a besoin d’être soutenu par des collègues. Mettre sur pied une équipe mandatée pour innover permet d’officialiser un peu plus l’action des intrapreneurs qui y sont engagés. Cette stratégie d’équipe-projet ne comporte pas de risques importants pour l’entreprise puisqu’elle peut être dissoute si les résultats attendus ne se concrétisent pas.

L’appel à tous : inviter tous les employés à proposer des améliorations ou des innovations

Pour un dirigeant de PME, toutes les idées qui peuvent améliorer le produit, les méthodes, la satisfaction des clients et même celle des employés de l’organisation sont importantes. Cela inclut les « petites idées » qui n’entraînent que des changements mineurs car elles sont à la base d’une innovation plus diffuse résultant d’une multitude de modestes améliorations en synergie les unes avec les autres. Les employés savent souvent mieux que les gestionnaires ce qui pourrait être modifié, ajouté ou retiré.

Exécutant quotidiennement le travail et situés près des opérations ou du client, ils sont plus à même de constater ce qui entraîne du gaspillage ou ce qui menace la sécurité des travailleurs, les éléments qui frustrent le client et tout ce qui pourrait permettre de réduire les pertes de temps, le gaspillage et les coûts. Mais encore faut-il pour cela les sensibiliser à l’importance de le faire. Dans cette veine, de nombreuses PME québécoises ont implanté avec succès un programme de management des idées, en particulier celui connu sous le nom de programme de suggestions, pour faire appel à la créativité de tous les employés, quelle que soit leur fonction dans l’entreprise.

Une recherche sur le fonctionnement et les résultats de ces programmes dans une trentaine d’entreprises québécoises10 a permis de constater que les PME y trouvent nettement leur compte, malgré le fait qu’elles ont beaucoup moins de ressources à consacrer à ces programmes. Compte tenu du temps et des ressources humaines et financières qu’elles y investissent, leurs programmes de suggestions sont en quelque sorte plus « productifs » que ceux de plusieurs grandes entreprises. Ce n’est pas parce que les primes sont plus généreuses que les idées sont meilleures… Dans la PME, la proximité entre les employés favorise une certaine contagion, les plus créatifs en entraînant d’autres dans la foulée. L’encadré 2 présente le programme de suggestions de Canlyte.

Voici quelques caractéristiques qui favorisent le fonctionnement et le succès de ces programmes de management des idées ou de suggestions :

  • un accent mis sur la responsabilisation des employés plutôt que sur la recherche d’économies;
  • la présence d’un responsable-animateur dévoué et enthousiaste qui gère le programme avec quelques collaborateurs;
  • une évaluation rapide des idées;
  • l’acceptation du plus grand nombre d’idées possible;
  • une récompense accordée aux personnes qui collaborent avec l’idéateur dans l’implantation d’une idée;
  • une animation dynamique et régulière du programme (par exemple, on relance les employés, on met occasionnellement l’accent sur la recherche de certains types d’idées, on souligne les résultats et on célèbre les succès);
  • la réalisation de l’idée ou de la solution proposée effectuée par l’idéateur lorsqu’il a les compétences pour le faire.

Ce type d’approche favorise particulièrement l’amélioration continue. Il peut aussi conduire à des innovations plus importantes. On pourrait croire que les employés ne suggéreront que des améliorations liées de près à leurs tâches habituelles. Pourtant, selon des dirigeants de ces programmes, il arrive qu’on soit surpris par un employé qui propose une idée très intéressante concernant un aspect avec lequel on ne le pensait pas familier. Enfin, soulignons que le programme de suggestions peut également recourir à des groupes plutôt qu’à des individus; selon plusieurs dirigeants, les idées sou- mises par des groupes sont souvent mieux documentées. On peut aussi utiliser l’appel à tous en combinaison avec d’autres approches.

L’essaimage de complémentarité : aider des employés à créer leur propre entreprise

L’essaimage est la création d’une nouvelle entreprise par un ou plusieurs employés avec le soutien de l’entreprise qui les emploie. En France, l’essaimage est surtout vu comme un moyen pour une entreprise de se délester de ressources dont elle n’a plus besoin. Mais dans le cas présent, il s’agit d’un essaimage de complémentarité, qui s’applique à un tout autre type de situation.

En effet, il arrive qu’un employé innovateur et entrepreneur envisage de quitter la PME dans laquelle il travaille pour créer sa propre entreprise. Les motifs le conduisant à une telle décision peuvent varier : le refus du propriétaire-dirigeant de développer un projet soumis par l’intrapreneur parce qu’il a du mal à en saisir la valeur; un projet jugé porteur par l’entreprise mais auquel il lui est impossible d’accorder les ressources nécessaires à son développement à court terme; la peur du dirigeant de perdre le contrôle sur une innovation importante; la conviction que le projet s’éloigne trop de la stratégie actuelle de l’entreprise; et ainsi de suite.

Dans les cas où l’employé songeant à quitter l’entreprise est très apprécié parce qu’il possède des compétences importantes pour la PME, le dirigeant peut avoir intérêt à le sou- tenir concrètement. En le faisant, il garde avec lui des liens de collaboration ainsi qu’un accès privilégié à l’expertise de la nouvelle entreprise créée par son ex-employé. Dans la mesure où l’aide et les ressources fournies sont importantes et contribuent à maintenir une certaine dépendance de l’entreprise incubée, tout au moins pour un certain temps, on peut considérer qu’il s’agit d’une stratégie intrapreneuriale élargie.

Des auteurs ont documenté un certain nombre de cas d’essaimage dans les PME, montrant que les synergies entre l’entreprise essaimante et l’entreprise essaimée génèrent des avantages pour les deux parties11. Par surcroît, l’essaimage de complémentarité peut amener une PME à confier la réalisation de certaines composantes de son produit ou processus à la nouvelle entreprise qui a de meilleures compétences pour la réaliser avec succès et à moindre coût.

Le cas de Vélobec, présenté dans l’encadré 3, fournit un exemple dans lequel des dirigeants de PME sont allés très loin pour aider un employé à créer son entreprise. Tout le monde est gagnant dans cette collaboration exemplaire. Vélobec externalise à une entreprise en qui elle a confiance une tâche très spécialisée et elle n’a pas à investir dans le nouvel équipement. L’essaimé y trouve aussi son compte : cette entente diminue ses frais locatifs et administratifs tout en lui donnant accès à de l’espace et à certaines ressources de l’entreprise essaimante. En fin de compte, l’enjeu majeur en cause est de conserver l’accès à une compétence clé dont l’entreprise a besoin.

Les conditions de succès

Chacune des approches qui viennent d’être présentées a évidemment des particularités qui peuvent exiger des conditions particulières pour qu’elle fonctionne bien. Cependant, certaines conditions de succès restent essentielles, quelle que soit la stratégie de développement de l’intrapreneuriat privilégiée.

La présence d’un dirigeant ouvert à l’intrapreneuriat

Lorsqu’on songe à établir un contexte favorable à l’intrapreneuriat, le défi est de construire un environnement dans lequel des employés pourront se comporter comme des collaborateurs entreprenants en détectant des occasions, en prenant des initiatives, en créant et en innovant. Dans de nombreuses entreprises, il semble que ce ne soient pas les procédures utilisées pour stimuler l’intrapreneuriat qui seraient responsables des échecs, mais l’incapacité des gestionnaires d’accueillir les idées et les projets émergeant dans de tels contextes12.

Dans les PME, on a montré que le plus grand frein à l’intrapreneuriat émanait directement du manque d’ouverture du dirigeant à cet égard13. Ces dirigeants peuvent se sentir menacés par des propositions d’innovations qui ne vont pas dans le sens des stratégies prévues ou ils ne sont tout simplement pas prêts à permettre à des employés d’explorer et de proposer de nouvelles façons de faire. D’autres dirigeants peuvent trouver très difficile d’envisager l’idée qu’ils devront éventuellement partager les gains si l’innovation entraîne un changement radical dans les activités de l’entreprise, comme le confirme l’exemple présenté dans l’encadré 4, qui décrit un cas d’intrapreneuriat manqué.

Pourtant, l’encouragement de la direction à la créativité et à l’innovation est crucial pour amener les employés à lui faire des propositions pour changer ce qui a avantage à être changé. Dans plusieurs PME québécoises, nous avons constaté des exhortations très explicites à l’innovation. Ainsi, sur des affiches ou sur les murs de l’entreprise, on a pu lire des slogans tels que ceux-ci : « Ici, tout le monde a le devoir de créer », « L’imagination de tous est la bienvenue », « Tout commence par une idée ». Certains de ces slogans encouragent même la déviance par rapport aux règles habituelles.

Par exemple, sur les murs de Moment Factory, la PME québécoise qui s’est vu attribuer le contrat pour l’habillage visuel du nouveau spectacle de Céline Dion, les dirigeants ont écrit bien en vue : « Si vous n’arrivez pas à résoudre un problème, c’est que vous respectez trop les règles14. »

Une culture et un climat favorables à l’innovation

Rappelons d’abord quelques éléments incontournables d’une culture ouverte à la créativité et à l’innovation. Ainsi, il y a la capacité des dirigeants de prendre des risques calculés, capacité qui va souvent de pair avec la tolérance à l’échec et à l’erreur. Pour mieux réussir, le dirigeant doit aussi permettre à ses collaborateurs de se tromper sans risque de conséquences majeures. Lorsqu’il accepte la proposition d’un intrapreneur ou lui confie lui-même le développement d’un projet comportant certains risques, il doit trouver le moyen d’assurer à cet employé innovateur qu’il ne sera pas blâmé ou sanctionné en cas d’échec ou de succès mitigé par rapport aux attentes.

Car l’intrapreneur peut craindre de perdre sa crédibilité ou certaines ressources si le succès n’est pas au rendez-vous. Certains dirigeants de PME innovantes sont devenus conscients que de nombreux échecs deviennent par la suite des occasions parce qu’ils ont permis de découvrir de nouveaux problèmes ou possibilités. L’un d’entre eux, œuvrant chez Synapse, a même choisi de consacrer chaque année 10 % de son budget à des projets de développement à très haut risque, considérant qu’il s’agissait d’un mode porteur pour découvrir les transformations en cours dans son environnement technologique.

Une bonne exploitation de la proximité avec les employés et les collaborateurs

Dans la grande entreprise, la lourdeur structurelle, la rigidité des règles et la surabondance des systèmes de contrôle constituent trois des plus importants freins à son développement15. Comme le soulignait récemment Gomez, la situation de l’intrapreneur de la grande entreprise est de plus en plus difficile : « Dans les entreprises d’aujourd’hui, on parle sans cesse d’innovations, mais il s’y exerce un contrôle budgétaire bien plus strict qu’autrefois. Avant, on demandait peu de choses aux employés – bien faire leur boulot – mais ils pouvaient faire plus. Aujourd’hui, on leur demande tout – imaginer, créer et délivrer –, mais on les soumet à des contraintes extrêmement limitatives16. »

Les PME sont rarement aux prises avec de tels problèmes. La plupart opèrent à partir d’une structure relativement simple leur permettant des relations de proximité avec leur marché et une grande flexibilité pour s’adapter rapidement aux changements se produisant dans l’environnement. Même dans les cas où le dirigeant est clairement orienté vers la croissance et met en place une structure et une gestion plus sophistiquées que les autres, cela est loin de constituer un frein à l’innovation17. À ce chapitre, voici quelques pratiques gagnantes qu’adoptent des PME québécoises considérées comme innovantes :

  • Les gestionnaires s’assurent de faire connaître les objectifs de l’entreprise de façon que tous les employés et collaborateurs comprennent bien comment ils peuvent contribuer à mieux les atteindre par leurs idées et leurs initiatives. Dans une PME avec laquelle nous avons travaillé, les dirigeants organisent à cette fin une demi-journée tous les six mois, un « Point d’étape », où sont conviés tous les employés.
  • Les cadres informent les employés et les collaborateurs des problèmes et des défis qui se présentent, des types de solutions ou des nouveaux moyens recherchés, et les invitent à se manifester s’ils croient pouvoir contribuer à répondre à ces attentes. Dans plusieurs PME, on lance à certains moments ou étapes des appels à des projets ou idées d’un type particulier qui visent, par exemple, à augmenter la sécurité des travailleurs, à diminuer les temps de production ou à découvrir des moyens de rendre l’entreprise plus « verte ».
  • Les gestionnaires s’assurent que toute personne qui a une idée porteuse et souhaite la développer trouvera un inter- locuteur à qui elle pourra facilement communiquer sa proposition et que cette idée sera rapidement transmise au propriétaire-dirigeant. Dans les PME manufacturières, c’est le plus souvent le contremaître, le chef d’équipe ou l’individu qui supervise la qualité qui est chargé d’être à l’écoute. Dans les très petites entreprises, c’est le dirigeant lui-même qui s’occupe de cette tâche.
  • La direction valorise régulièrement les employés qui sou- mettent des idées ou des projets d’innovation intéressants en faisant connaître l’importance de leur contribution pour l’entreprise. À cet égard, les approches sont variées : mettre en valeur cette contribution dans le journal ou l’intranet de l’entreprise, prévoir une cérémonie pour souligner les apports, etc. Certaines entreprises organisent chaque année une fête des idées porteuses. Il s’agit ici de provoquer la contagion, car la prise de conscience du succès des uns donne aux autres le goût de les imiter.

Des récompenses adéquates et qui ont du sens pour les intrapreneurs

L’attribution de petits cadeaux ou avantages matériels et des modes de reconnaissance d’ordre plus symbolique peut s’avérer très pertinente lorsque la PME veut souligner son appréciation d’innovations mineures relevant d’un processus d’amélioration continue (comme c’est le cas avec l’approche de l’appel à tous par l’entremise d’un système de management des idées).

Cependant, il en va tout autrement lorsque l’intrapreneur assume le développement d’une innovation de grande importance pour l’entreprise (par exemple, le développement d’un nouveau produit ou d’un nouveau marché, l’élaboration d’une approche de production radicalement différente, la conception de nouvelles stratégies de commercialisation ou de modèles d’affaires innovants). Il faut alors prévoir une récompense plus substantielle permettant de rendre compte de l’importance de la contribution. Il est cependant essentiel d’offrir une récompense qui ait du sens pour l’intrapreneur. L’exemple de Buxin (voir l’encadré 5) révèle que le premier réflexe du dirigeant n’est pas toujours de se soucier des préférences de l’intrapreneur.

Un des atouts du dirigeant d’une PME est son habituelle proximité avec l’intrapreneur, ce qui lui permet de mieux saisir et estimer ses motivations à innover et ses intérêts à plus long terme. Conséquemment, il devient possible pour lui de reconnaître adéquatement la valeur de son apport dans la mesure où leurs attentes respectives concordent. Cependant, nos recherches ont montré que ces négociations sont par- fois plus laborieuses que prévu mais qu’elles valent la peine qu’on y consacre du temps. Certains dirigeants de PME ont encore trop souvent tendance à penser que les intrapreneurs veulent surtout gagner plus d’argent.

En général, les innovateurs de la PME que nous avons rencontrés ne recherchent pas les primes; ils sont le plus souvent désireux de bénéficier d’une promotion qui accroîtra leur marge de manœuvre et la possibilité de développer d’autres projets innovants. D’autres souhaitent avoir une vie professionnelle excitante qui leur permet, par exemple, d’aller observer ce qui se fait ailleurs, d’explorer de nouvelles avenues ou de jouir d’une liberté et d’une autonomie plus grandes. Enfin, dans un certain nombre de cas, les intrapreneurs souhaitent se voir octroyer une part plus ou moins importante des actions de l’entreprise, ce qui leur permettra de recueillir à plus long terme des profits générés par leurs innovations majeures et de participer activement à des développements ultérieurs.

Les gazelles : une source d’inspiration

Certaines PME sont particulièrement entreprenantes, bien au-delà de l’entrepreneur qui les a fondées. C’est le cas, par exemple, des « gazelles », ces PME à forte croissance dont la performance dépasse très largement celle de leur marché de référence. Il s’agit d’entreprises qui sont parvenues à maintenir un rythme annuel de croissance supérieur à 20 % ou 25 % sur une période d’au moins cinq ans. Quand on considère que la durée de vie d’une nouvelle PME ne dépasse pas cinq ans dans 50 % des cas18, elles restent somme toute assez rares. Une étude menée en 2000 par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) dans sept pays, dont le Québec, avait pour but de vérifier l’impact des PME sur la création d’emplois. Au Québec, les entre- prises manufacturières ayant plus que doublé le nombre de leurs employés représentaient seulement 7,7 % de l’ensemble des PME mais plus de 40 % de la création d’emplois.

Au Québec, Julien et ses collaborateurs (2000, 2002) ont par la suite décidé d’analyser en profondeur 52 de ces cas pour déterminer les styles d’entrepreneurs présents dans ces entreprises, les formes d’organisations privilégiées, leurs pratiques de gestion de même que leurs relations avec l’extérieur. Leur recherche a montré que, contrairement à ce que certains pourraient penser, le succès de ces PME n’est généralement pas l’œuvre d’un dirigeant visionnaire et charismatique. L’innovation est surtout une pratique partagée; mieux encore, elle est l’affaire de tous.

Fait étonnant, on y trouve une structure formelle plus complexe que dans la PME traditionnelle, mais elles sont en même temps plus décentralisées sur le plan de la gestion. Apprenantes et participatives, ces entreprises sont presque toujours menées par une équipe de dirigeants au style prospectif, qui n’hésitent pas à utiliser le réseautage pour se positionner afin de profiter de toutes les occasions que l’organisation est capable d’exploiter.

Conclusion

Toutes les approches présentées cet article peuvent être intéressantes selon les objectifs poursuivis par le dirigeant d’une PME. Elles peuvent également être utilisées de façon complémentaire. Il faut cependant rappeler l’importance pour une PME d’innover sur tous les plans. Ce qui lui permet le mieux de se démarquer résulte souvent d’une combinaison réussie d’une foule de petites améliorations en synergie les unes avec les autres, ce qui favorise non pas la « grande » innovation, mais l’innovation globale ou diffuse19.

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L’entreprise qui apporte simultanément de nombreuses petites améliorations menées sur plusieurs fronts devient plus difficile à imiter par ses concurrents. En effet, il ne suffit pas d’être innovateur sur le seul plan du produit ou du processus de fabrication. Il faut aussi réussir à se démarquer sur le plan stratégique, dans la conception de modèles d’affaires porteurs, dans le choix des partenaires, dans les façons de commercialiser le produit et même dans la manière de recruter des talents.

Enfin, rappelons-nous que la perte d’un intrapreneur frustré peut être fatale pour la PME20. De grandes entreprises comme Bell Canada, Bombardier, Vidéotron et Cascades peuvent facilement survivre au départ d’un intrapreneur qui les quitte pour démarrer son affaire. Mais il en va souvent tout autrement pour les PME. L’intrapreneur frustré qui s’en va créer sa propre entreprise le fait généralement dans le même domaine et à proximité de son ex-employeur.

Il connaît les clients et les fournisseurs de l’entreprise quittée, il a une solide expertise dans le domaine et les idées innovatrices qu’il proposait pourraient la menacer s’il parvient à les mettre en œuvre et à les proposer au même marché que son ex-employeur. Notre pratique des dernières années nous a mis en contact avec de nombreux entrepreneurs qui ont révélé qu’ils avaient vécu, dans un emploi antérieur, une expérience du genre qui a finalement été le déclencheur pour créer leur propre entreprise. Dans certains de ces cas, ces nouveaux entrepreneurs n’ont pas seulement accru la concurrence avec leur ex-employeur, ils ont même contribué à sa perte.

En ce sens, la PME a toujours avantage à considérer avec attention les propositions de collaboration de ses intrapreneurs. Certains diront que l’innovateur qui a un tempérament véritablement intrapreneur finira inéluctablement par quitter l’entreprise dans laquelle il évolue… et ils ont peut-être raison. Mais en attendant qu’il le fasse, le dirigeant a tout avantage à profiter de son expertise le plus longtemps possible plutôt que d’en être la victime. Dans la mesure où l’intrapreneur quittera l’entreprise en bons termes avec le dirigeant, il sera toujours plus facile de profiter d’une collaboration fructueuse avec lui.

Notes

1 St-Pierre et Trépanier (2006).

2 St-Pierre (2009).

3 Gasse et Carrier (2004).

4 Comme le souligne Carrier (2008), un premier groupe de cher- cheurs s’intéresse à l’entrepreneuriat qu’on observe dans les grandes firmes (Covin et Slevin, 1991), tandis qu’un deuxième groupe se préoccupe plutôt des initiatives et des apports d’employés innovants (Amo et Kolvereid, 2005). C’est dans cette dernière perspective que s’inscrivent les propos du présent article.

5 Carrier (1996a).

6 Cet article n’a pas pour but de présenter une recherche en particulier. Issu d’une étroite collaboration entre une chercheure du milieu universitaire travaillant sur le sujet depuis nombre d’années et une consultante spécialisée en créativité et en innovation, il présente une synthèse d’éléments et de cas provenant de diverses recherches de même que d’expériences variées tirées directement des interventions dans les entreprises.

7 Le terme «dispositif» est celui qu’emploient les chercheurs français s’étant le plus intéressés aux mécanismes et aux processus utilisés par les grandes entreprises pour favoriser l’intrapreneuriat.

8 Pour une consultation de ces dispositifs, voir Bouchard (2009), Basso et Legrain (2004), Picq (2007) ainsi que Lisein et Degré (à paraître).

9 Burgelman et Sayles (1987) ont été les premiers à montrer que l’intrapreneuriat peut prendre deux grandes formes. Il peut être autonome, au sens où l’initiative vient de l’employé qui a une idée qu’il considère comme porteuse et qui propose au dirigeant de la développer au sein de l’entreprise. Mais il peut aussi être amené ou provoqué par l’entreprise qui met en place des incitations ou des mesures pour susciter l’action d’intrapreneurs.

10 Carrier (1999).

11 Filion et al. (2003), Laviolette (2005).

12 Nunes et Friedemann (2010).

13 Carrier (1996a).

14 Repentigny (2011).

15 Ces freins sont plus longuement décrits et discutés par Pinchot (1986) ainsi que par Hornsby et al. (2002).

16 Dans Gomez et Bouchard (2010 : 41).

17 Messeghem (2003).

18 Gasse et Carrier (2004).

19 Julien et Carrier (2005).

20 Carrier (1997).

Références

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Amo, B., Kolvereid, W. (2005), « Organizational strategy, individual personality and innovative behavior », Journal of Enterprising Culture, vol. 13, n° 1, p. 7-19.

Basso, O., Legrain, T. (2004), La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes, Rapport de l’Institut de l’Entreprise, www.institut-entreprise-fr.

Bouchard, V. (2009), Intrapreneuriat, innovation et croissance. Entreprendre dans l’entreprise, Dunod.

Burgelman, R.A., Sayles, L.R. (1987), Les intrapreneurs. Stratégie, structure et gestion de l’ innovation dans l’entreprise, McGraw-Hill.

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