Article publié dans l'édition Automne 2009 de Gestion

Les entreprises d’aujourd’hui se trouvent devant la nécessité grandissante de gérer un effectif constitué de personnes issues de cultures diverses. Il s’agit d’une réalité à la fois stimulante et exigeante pour les gestionnaires, appelés à composer avec une main-d’œuvre hétérogène non seulement au Québec, mais également à l’étranger.

De fait, en raison de la dénatalité observée depuis de nombreuses années, l’immigration constitue au Québec jusqu’à 63 % de la croissance actuelle de la population et représente donc une proportion élevée de l’effectif. Au Canada, plus de 7 % de la population active occupée se compose d’étrangers hautement qualifiés, ce qui signifie que les gestionnaires ont à travailler avec des personnes d’origines culturelles diverses. De plus, compte tenu de la présence marquée des entreprises canadiennes sur la scène internationale, les gestionnaires travaillent désormais avec un effectif mondial, et cette tendance va en s’accentuant.

Ainsi, les gestionnaires collaborent actuellement à des projets conjoints avec des partenaires de tous les coins du monde : si les uns demeurent surtout sur leur propre territoire, les autres se trouvent le plus souvent hors du pays et vivent durant des périodes prolongées à l’étranger, ou se déplacent constamment d’un pays à un autre.

Nombre d’entre eux ont également à gérer des projets dont les équipes chevauchent plusieurs limites géographiques – y compris des gens travaillant dans diverses entreprises situées dans des fuseaux horaires différents – et s’appuient dans une large mesure sur la technologie de l’information pour accomplir leur tâche. En conséquence, les gestionnaires doivent non seulement trouver le moyen d’établir le contact en personne avec les employés et les collègues, mais aussi s’adapter à la technologie de l’information et travailler avec un effectif disséminé un peu partout sur la planète.

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Comment est-il possible d’aider les gestionnaires à s’orienter dans un cadre de fonctionnement aussi complexe? De façon intuitive, nous avançons qu’ils doivent posséder une aptitude telle la sensibilité culturelle, qui elle-même relève souvent de l’intuition. Or, cette dernière dépend en général de notre propre conditionnement culturel et ne nous rapproche pas toujours des autres réalités culturelles. À vrai dire, les enjeux sont trop élevés pour reposer sur la seule intuition et sur la connaissance des cultures nationales : nous ferions fausse route.

Le problème, lorsqu’on ne sait pas où s’adresser pour obtenir du soutien, tient en partie au fait qu’un projet mal géré faisant appel à une main-d’œuvre multiculturelle risque de coûter à l’entreprise des sommes faramineuses. À cet égard, les taux d’échec sont inquiétants. Au Canada, les taux de roulement relatifs aux membres des groupes minoritaires ont été supé- rieurs à la moyenne. En ce qui concerne les personnes affectées à l’étranger, on estime que les taux d’échec oscillent entre 20 % et 50 %. D’autres brossent un tableau plus sombre en affirmant que les taux de réussite ne se situent en général qu’entre 6 % et 50 % pour les affectations à l’étranger (Kealey et al., 2006).

De plus, dans le cas des gestionnaires affectés à l’étranger, un échec risque d’entraîner des coûts de l’ordre de 50 000 $ à 200 000 $ par personne (Earley et Ang, 2003). Enfin, on ne peut passer sous silence le coût important que devra supporter, sur les plans personnel et affectif, un gestionnaire étranger qui s’adapte mal et ne dispose pas des outils de gestion multiculturelle convenables.

Comme on le constate, les enjeux liés au multiculturalisme peuvent se révéler majeurs, complexes et coûteux. Il y a donc tout intérêt à tenter de cerner les compétences dont les gestionnaires ont besoin pour accroître leurs chances de réussite. Le présent article a précisément pour objectif de constituer un répertoire de compétences qui permettra la gestion de relations de confiance, élément essentiel à quiconque travaille avec des personnes issues de multiples cultures.

Soulignons que nous entendons ici par «compétence multiculturelle» une aptitude qui se manifeste par un ensemble de comportements observés chez une personne qui contribue au rendement de l’entreprise dans un contexte multiculturel. Nous proposons ainsi un guide qui comprend des exemples précis de gestion multiculturelle afin de permettre aux gestionnaires de cerner les compétences qu’ils doivent acquérir et la marche à suivre pour y arriver.

Après avoir rappelé l’importance d’acquérir des compétences multiculturelles, nous passons en revue la documentation sur le sujet, puis examinons en détail les compétences liées à la gestion multiculturelle (voir l’encadré 1). Puis nous mettons en lumière les impératifs de la gestion multiculturelle au Canada et à l’étranger. Nous en concluons que les compétences multiculturelles sont pertinentes tant dans le contexte du face à face que lorsque la technologie représente la principale forme de communication.

L’importance d’acquérir des compétences multiculturelles

De nombreux chercheurs reconnaissent qu’il existe une demande croissante de collaboration avec des personnes issues de cultures diverses1. Or, il a été établi que l’empathie, la diplomatie et la sensibilité culturelle représentent des facteurs majeurs de réussite dans le cadre de la mondialisation. On estime en outre que la sensibilité aux valeurs, aux croyances et aux attitudes des personnes issues d’autres cultures importe aussi bien pour les gestionnaires affectés à l’étranger que pour ceux qui gèrent un effectif local.

L’un des participants à l’étude l’a exprimé clairement en soulignant que peu importe le projet auquel il participe, le champ d’action est désormais mondial. Pour faire face à la concurrence et aux défis organisationnels, il lui faut avoir recours à un répertoire de compétences multiculturelles.

De plus, comme les entreprises souhaitent attirer et conserver les meilleurs éléments, elles doivent s’assurer que leurs gestionnaires possèdent les compétences qui leur permettent de travailler avec des gens venant de tous les coins de la planète. Enfin, compte tenu du fait que les erreurs commises à l’extérieur des frontières peuvent se révéler coûteuses sous plusieurs aspects, les compétences multiculturelles peuvent atténuer la probabilité de voir échouer un projet.

Les compétences multiculturelles à acquérir

Une analyse des études réalisées sur le multiculturalisme permet de constater que la plupart mettent l’accent sur la connaissance entourant les dimensions culturelles propres à certains pays (Hofstede, 1985, 1997). Par exemple, pour faire des affaires en Chine, il existe des lignes de conduite culturelles particulières à connaître. Ce genre d’information constitue un point de départ utile, mais demeure dans la plupart des cas insuffisant. Il y a gros à parier que les gestionnaires qui feront des affaires en Chine auront également à travailler avec des gens venant d’autres milieux culturels.

Ces gestionnaires ont donc tout intérêt à posséder une excellente mémoire s’ils veulent se rappeler les normes en usage dans chaque culture. En outre, il n’est pas rare qu’un employé ait grandi au Royaume-Uni, qu’il ait fréquenté des établissements d’enseignement américains et qu’il travaille pour une société japonaise établie au Canada. Quelles sont les normes culturelles particulières qui s’appliquent en pareil cas? En d’autres termes, le principe de l’information particulière à chaque culture ne tient pas compte de la complexité des milieux de travail multiculturels actuels (Egan et Bendick, 2008).

Apprendre ou mémoriser toute l’information nécessaire sur chacune des cultures avec lesquelles ils doivent interagir relève donc de l’impossible pour les gestionnaires. La démarche non seulement représenterait un défi gigantesque, mais pourrait même ne pas se révéler pertinente, dans la mesure où les gens ne s’identifient pas tous au même degré à leur culture nationale. En revanche, lorsqu’on leur demande de travailler avec un effectif multiculturel, les gestionnaires doivent disposer des outils appropriés. C’est la raison pour laquelle nous tentons de cerner un ensemble de compétences qui leur permettront de travailler avec des personnes de cultures diverses, au Canada comme à l’étranger.

Les modèles comme celui dont se sert le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, s’ils abondent en renseignements sur la culture générale, ne couvrent pas forcément l’ensemble des enjeux de la gestion (Kealey et al., 2006; Vulpe et al., 2001). D’autres modèles soutiennent que l’intelligence culturelle constitue la clé du succès dans les cas où les gestionnaires sont appelés à faire preuve de souplesse pour s’adapter aux nouveaux contextes culturels (Earley et Peterson, 2004; Thomas et Inkson, 2005).

Ainsi, les gestionnaires dotés d’une intelligence culturelle possèdent la connaissance et l’expérience nécessaires à l’adaptation culturelle, ainsi que la capacité de composer avec l’information nouvelle; la motivation à utiliser les connaissances relatives à une autre culture et à réagir adéquatement; enfin, un répertoire des comportements leur permettant de s’adapter aux situations à caractère multiculturel. La notion d’intelligence culturelle présente toutefois certains inconvénients : comme elle demeure conceptuelle, elle ne s’accompagne d’aucun exemple de comportement culturellement intelligent, pas plus qu’elle ne renseigne sur les pratiques de gestion.

Gérer des relations de confiance, une condition clé de réussite

Lorsque les gestionnaires travaillent avec des personnes issues de multiples cultures, au Canada et à l’étranger, en face à face ou par l’intermédiaire de la technologie, la gestion de relations de confiance devient une condition essentielle. Les résultats de notre étude font d’ailleurs ressortir une particularité clé des contextes multiculturels : non seulement les gestionnaires doivent avoir les compétences pour établir des relations de confiance, mais il leur faut également faire montre des compétences nécessaires au maintien à long terme de relations d’affaires officielles et non officielles.

En effet, l’étude permet de constater que la gestion de relations de confiance fait appel à des compétences centrées sur le moi, sur les opinions relatives aux autres cultures et sur le moi en interaction avec des personnes d’autres cultures (voir le tableau 1). Ce sont là des aspects dont traite également en profondeur le Profil de la personne efficace sur le plan interculturel, un document dont se sert le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international pour la formation des Canadiens affectés à l’étranger (Vulpe et al., 2001). Examinons de plus près chaque compétence et les comportements correspondants.

Première compétence : manifester une connaissance et une maîtrise de soi

La première compétence met l’accent sur le moi et associe cinq comportements essentiels à la gestion de relations de confiance. Le premier comportement axé sur la connaissance et la maîtrise de soi tient à la nécessité, pour un gestionnaire, de montrer la capacité et la volonté d’expliquer sa propre culture. Les gestionnaires doivent donc comprendre les bases de leur propre culture et être disposés à les expliquer.

En quoi ce comportement favorise-t-il des relations de confiance? D’abord, manifester la capacité d’expliquer sa propre culture exige de la part d’un gestionnaire qu’il comprenne les fondements de son propre conditionnement culturel et les préjugés qui s’y rattachent. Et puisque nous percevons généralement nos propres normes culturelles comme étant «normales», ou pire, comme étant «les plus justes», nous avons tendance à oublier qu’elles sont en fait le produit de notre culture et que les personnes appartenant à d’autres cultures se conforment souvent à des normes différentes.

Une fois les différences établies et comprises, les gestionnaires doivent accepter d’expliquer leurs propres choix culturels, ce qui les oblige évidemment à prendre conscience de leur conditionnement culturel et de son influence sur leur échelle de valeurs (Kealey et al., 2006; Vulpe et al., 2001). Le fait de connaître leur propre culture les place dans une meilleure situation pour expliquer au besoin les similitudes ou les différences.

Par exemple, durant une réunion, la plupart des gestionnaires du Québec accordent à leurs subalternes le droit de s’ex- primer ou de poser des questions. Après tout, dans notre société égalitaire, on souhaite connaître l’avis des employés : c’est d’ailleurs pourquoi ils sont invités aux réunions. En outre, si l’un d’eux pose une question, on lui répond en le regardant directement, quel que soit son titre ou son niveau hiérarchique. En revanche, dans bien des cultures hiérarchiques, les gestionnaires répondent aux questions en s’adressant exclusivement à l’employé affecté au poste le plus élevé. Regarder une personne occupant un poste subalterne ne se fait tout simplement pas.

S’ils veulent éviter tout malentendu au cours d’une séance réunissant des personnes qui appartiennent à de telles cultures, les gestionnaires auront avantage à expliquer la façon dont on procède dans leur propre culture : ainsi, ils n’offenseront personne et n’empêcheront pas le développement de la relation. En définitive, les normes doivent être négociées entre les parties, et ce processus repose sur la compréhension mutuelle.

De plus, en faisant preuve de sensibilité à l’égard de leur propre culture et en ayant conscience de l’influence que celle-ci exerce sur les étrangers, les gestionnaires se trouvent en meilleure posture pour évaluer leur ascendant possible sur les autres et adapter leur comportement en conséquence. L’un des participants à l’étude, qui considère son style de gestion québécois comme fondamentalement décontracté et amical, a expliqué qu’il devait veiller à ne pas paraître naïf devant certaines personnes qui voient dans son approche un signe de faiblesse.

Par ailleurs, il arrive souvent que les personnes issues d’autres cultures aient reçu une formation sur les normes culturelles nord-américaines et sachent donc très bien ce à quoi ils doivent s’attendre lorsqu’ils font des affaires avec nous. Toutefois, même à l’intérieur de l’Amérique du Nord ou d’entreprises nord-américaines, la culture peut varier énormément. C’est la raison pour laquelle les gestionnaires doivent manifester la capacité et la volonté d’expliquer certains aspects de leur propre culture. Cette attitude encourage la compréhension entre les parties et permet d’établir un climat de confiance et de respect.

Le deuxième comportement exigé se rattachant à la manifestation de la connaissance et de la maîtrise de soi est la capacité de montrer une compréhension de ses propres forces et faiblesses. Bien entendu, il faut savoir distinguer entre les aspects qui sont privilégiés et ceux qui ne le sont pas dans diverses cultures. Mais cette connaissance permet aux gestionnaires de mettre l’accent sur leurs forces personnelles dans leurs relations avec les autres et de minimiser l’importance de leurs faiblesses.

Par exemple, l’un des participants à l’étude a rappelé qu’il importe que les gestionnaires, lorsqu’ils travaillent avec des personnes d’autres cultures, se connaissent à fond et soient conscients de leur influence. Quelle attitude adoptent-ils lorsqu’ils sont heureux, mal à l’aise ou en colère? Comment se comportent-ils lorsqu’ils attribuent un mandat, lorsqu’ils veulent renchérir sur les propos de quelqu’un ou, au contraire, y apporter une rectification? Comment agissent-ils lorsqu’ils sont fatigués ou frustrés? Les autres perçoivent-ils ces réactions comme des forces ou comme des faiblesses?

En définitive, la capacité de s’évaluer soi-même honnêtement et de s’adapter en conséquence contribue à bâtir des relations de confiance à long terme.

Le troisième comportement lié à la connaissance et à la maîtrise de soi requiert des gestionnaires qu’ils sachent reconnaître leurs erreurs, s’excuser et s’adapter rapidement. Compte tenu de la variété de cultures actuellement représentées sur le marché du travail, les erreurs sont inévitables. Dans la plupart des cas, toutefois, on pardonnera aux gestionnaires s’ils reconnaissent leur erreur et s’en excusent sincèrement.

À ce propos, l’un d’eux a souligné que les gens vous accorderont le plus souvent le mérite de l’effort, même lorsque vous commettez une erreur. Leur jugement ultime sera plutôt fondé sur ce que vous faites pour redresser la situation, pour vous adapter et faire montre de respect par la suite. Lorsqu’un gestionnaire présente des excuses et s’adapte aux normes culturelles des autres, il n’est pas rare qu’il améliore même ses relations de confiance.

Cela dit, les personnes venant d’autres cultures ne s’attendent pas à ce qu’un gestionnaire étranger partage leur bagage culturel et ne le souhaitent pas non plus. De telles différences peuvent même être à l’origine du choix de travailler ensemble à des projets conjoints. L’un des participants a fait remarquer qu’il n’est pas nécessaire de s’excuser outre mesure de ses erreurs. À son avis, il suffit de rester soi-même tout en manifestant du tact et du respect, en particulier dans les cultures hiérarchiques où l’on s’attend à ce que les gestionnaires soient les patrons et agissent comme tels.

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Heureusement, certaines erreurs de nature culturelle se révèlent parfois amusantes. Des participants ont évoqué des situations cocasses où deux personnes cherchant à s’adapter à la culture de l’autre ont raté complètement leur objectif. Il est par exemple assez fréquent de voir des gestionnaires canadiens essayer tant bien que mal d’adopter une attitude très officielle, alors que les partenaires des autres pays s’efforcent pour leur part de se montrer beaucoup plus décontractés, ce qui les rend manifestement mal à l’aise.

On le constate, la connaissance de la culture de l’autre peut rendre problématique la recherche d’un terrain d’entente. Par bonheur, les bévues qui résultent de cet état de fait sont souvent comiques, sur- tout lorsque les deux parties se rendent compte de la maladresse dont elles font preuve dans leur nouveau rôle. Cette prise de conscience a d’ailleurs souvent pour résultat de désamorcer d’éventuelles tensions. Quoi qu’il en soit, mieux vaut pécher par excès de prudence dans les contextes multiculturels. Selon toute vraisemblance, des erreurs se produiront : il convient donc de s’excuser, de s’adapter et de passer à autre chose.

Le quatrième comportement associé à la première compétence consiste à agir avec modestie sans trop se prendre au sérieux. Comme nous l’avons signalé, dans un contexte multi- culturel, des erreurs se produisent. Les participants à l’étude estiment essentiel de faire preuve de modestie et de ne pas trop se prendre au sérieux. Le Profil de la personne efficace sur le plan interculturel juge également cette attitude primordiale. Les gestionnaires interrogés ont en effet indiqué que, après avoir commis un impair culturel et s’en être excusés, ils doivent souvent tourner la page. En général, se montrer modeste quant à ses capacités et savoir rester humble constitue une excellente approche, bien que le degré de modestie à observer soit fonction des attentes culturelles.

Enfin, quoique cela puisse sembler paradoxal compte tenu des propos qui précèdent, le dernier comportement requiert que les gestionnaires agissent avec assurance devant les défis. Si la modestie des gestionnaires importe, il en va de même pour leur assurance relativement à leur capacité d’atteindre des objectifs organisationnels, en particulier lorsqu’ils travaillent avec des personnes issues de cultures hiérarchiques. Puisqu’ils ont pour but d’établir des relations de confiance, les gestionnaires doivent être en mesure de tenir bon et de s’acquitter de leurs fonctions.

Deuxième compétence : faire preuve d’une sensibilité culturelle

La nécessité de manifester une sensibilité culturelle, la deuxième compétence figurant sur notre liste, n’est pas nouvelle en soi. On la cite depuis longtemps au nombre des conditions essentielles pour travailler avec des individus venant de cultures différentes. Mais la nouveauté tient au fait que nous disposons maintenant de plus amples informations quant à la nature des comportements que doivent adopter les gestionnaires pour faire preuve d’une sensibilité culturelle. Notre étude a fait ressortir cinq indicateurs comportementaux composant cette deuxième compétence.

Les participants à l’étude ont affirmé d’emblée que les gestionnaires faisant preuve d’une sensibilité culturelle abordent une situation en accordant la priorité à l’écoute, à l’observation et à la compréhension avant de porter un jugement, et surtout avant d’exprimer leur propre point de vue. En d’autres termes, ils essaient d’abord de comprendre la situation en témoignant de la courtoisie et de la bienveillance et en posant des questions avant de s’engager à fond. Cette compétence, que Yamazaki et Kayes (2004) désignent sous le nom d’«écoute et observation», compte parmi celles qu’ils jugent essentielles à l’adaptation interculturelle. Ces auteurs soutiennent que les personnes affectées à l’extérieur du pays doivent consacrer du temps à observer et à étudier les cultures étrangères, ainsi qu’à lire sur le sujet. Cela signifie qu’elles doivent poser des questions chaque fois qu’elles le peuvent et bien tenir compte d’une situation avant d’agir.

Bien entendu, nous savons que les différences culturelles peuvent être subtiles ou au contraire évidentes, étonnantes ou carrément choquantes. Les participants à l’étude ont fait remarquer que les gestionnaires dotés d’une sensibilité culturelle tentent avant tout de saisir à quoi tiennent ces différences et de comprendre sincèrement les autres et leur situation plutôt que de se trouver ennuyés par eux. Ils ne sautent pas aux conclusions hâtivement et attendent plutôt de pouvoir évaluer la situation avec sérieux.

Un tel comportement s’impose non seulement au cours des premières interactions, mais pour toute la durée d’une relation d’affaires. Une participante a relaté une anecdote au sujet d’un employé d’un autre pays qui avait commis une grave erreur. Cette erreur aurait pu mettre en péril la sécurité de ses employés. La participante a expliqué qu’en essayant de comprendre ce qui avait motivé le choix de l’employé, en apprenant les faits qui l’avaient conduit à faire ce choix, elle avait mieux saisi la culture de cette personne et avait pu lui donner une rétroaction constructive dans ce contexte.

De fait, la compréhension d’une culture donne aux gestionnaires un certain niveau de sensibilité, un horizon plus large et une vision plus claire du contexte. Qui plus est, lorsqu’on essaie de comprendre les gens, ceux-ci le remarquent en général. Une telle manifestation d’intérêt rapproche le plus souvent les parties et les rend plus aptes à travailler ensemble.

Le deuxième comportement se rapportant à la sensibilité culturelle vise à voir les autres cultures sous un jour favorable ou à apprécier les personnes des autres cultures (Yamazaki et Kayes, 2004). Ici, non seulement les gestionnaires se montrent ouverts aux différences et acceptent que les choses ne soient pas ce qu’elles sont dans leur propre culture, mais ils peuvent également évoluer dans le cadre du multiculturalisme en trouvant des avantages à ces différences culturelles.

Il est particulièrement intéressant de constater à quel point les gestionnaires qui ont travaillé avec des gens venant des quatre coins du monde ont tendance à défendre énergiquement les différences observées dans les autres cultures. En fait, ils trouveront volontiers des justifications historiques, géographiques et même politiques à ces différences, qu’ils comprennent et perçoivent de toute évidence sous un jour favorable. En ce qui concerne les choix relationnels et organisationnels des autres cultures, les entretiens abondent d’ailleurs en justifications de nature historique ou géopolitique.

Ce point de vue positif se manifeste également dans la volonté des gestionnaires de prendre part à des manifestations culturelles non officielles. À ce sujet, les participants à l’étude ont raconté nombre d’anecdotes portant habituellement sur le partage d’aliments traditionnels. Ils se sont en outre dits très flattés d’avoir été invités en de telles occasions et ont affirmé avoir beaucoup de respect à l’égard de certaines normes culturelles qui leur étaient étrangères au départ. Certains ont même dit apprécier vraiment certaines cultures après s’y être adaptés.

Voir les autres cultures sous un jour favorable peut sembler paradoxal par rapport au troisième comportement, qui a pour but d’éviter les généralisations et de s’adapter aux attentes individuelles, situationnelles et contextuelles. Les généralisations se révèlent parfois très utiles car elles permettent de simplifier une information par ailleurs complexe et d’effectuer des choix opportuns. Mais elles n’en demeurent pas moins des simplifications. Il serait en effet erroné de tenir pour acquis que, parce qu’une personne vient d’un pays précis ou a grandi au sein d’une culture donnée, elle agira forcément d’une certaine façon. Nous avons mentionné précédemment que l’information particulière à une culture est parfois inappropriée et se révèle même inutile aux gestionnaires, car elle ne s’applique ordinairement pas à toutes les personnes appartenant à une culture donnée, ni même à la majorité d’entre elles. À ce titre, les généralisations ont tendance à mener à des conclusions stéréotypées (Egan et Bendick, 2008).

Les données recueillies dans le cadre de notre étude comportent plusieurs exemples de personnes qui ne correspondent pas à l’image que l’on se fait de leur culture nationale et exigent des gestionnaires qu’ils s’adaptent à leurs méthodes de travail très personnelles, ainsi qu’à leurs attentes situationnelles ou contextuelles. L’un des participants a précisé que l’adaptation culturelle constitue un processus d’essais et erreurs et qu’il n’existe pas de recette pour travailler avec des gens issus d’autres cultures. Les gestionnaires doivent être en mesure de prêter attention aux détails et d’établir une distinction entre les attentes individuelles, contextuelles et culturelles. Mais le fait qu’il n’existe aucune recette pour travailler avec des personnes de cultures diverses n’a rien d’étonnant, puisqu’il n’existe pas non plus de recette pour travailler avec les gens en général.

Un autre comportement se rattachant à la sensibilité culturelle consiste à respecter les normes linguistiques et non verbales. Pouvoir parler une autre langue, ne serait-ce que de façon rudimentaire, témoigne d’une sensibilité à l’égard des autres. Relevant de la communication consciente, le concept dit «des bases culturelles» se fonde sur la compréhension commune (Thomas et Osland, 2004). Il met en relief l’importance de la connaissance culturelle et de la sensibilité nécessaires aux gestionnaires pour comprendre les messages verbaux, les messages non verbaux et les styles d’interactions qu’ils observent, un aspect déterminant à plusieurs points de vue.

Le premier point de vue est le plus évident : parler une même langue donne aux interlocuteurs la possibilité de comprendre leurs messages réciproques et permet ainsi la communication entre les parties. À cet égard, les gestionnaires avouent parfois leur frustration de ne pas connaître d’autres langues et manifestent le désir d’en apprendre certaines. Il est vrai que d’être multilingues les avantagerait nettement. Mais puisqu’on ne peut parler toutes les langues, les participants ont également souligné que, dans bien des cas, il peut heureusement suffire de montrer de la bonne volonté, ne serait-ce qu’en prononçant quelques mots dans la langue de l’interlocuteur.

En matière de communication interculturelle, le Profil de la personne efficace sur le plan interculturel exige pour l’essentiel que les gestionnaires affectés à l’étranger ne craignent pas de parler la langue et soient en mesure d’exprimer leurs pensées et leurs opinions, d’établir un sens commun et de témoigner de l’intérêt aux autres (Vulpe et al., 2001). Et puisque la langue est souvent très révélatrice de la culture, l’apprentissage d’une langue étrangère peut aussi améliorer la sensibilité et la connaissance culturelles générales.

Il importe également de s’intéresser à la composante non verbale de la communication. Comme le recours à plusieurs voies de communication non verbale – notamment la voix, les yeux et les expressions du visage – produit un effet cumulatif, ces messages sont généralement perçus comme étant plus crédibles que les paroles elles-mêmes.

Un problème se pose toutefois, puisque le sens d’un mes- sage non verbal n’est pas universel : le même geste peut revêtir un sens complètement différent d’une culture à une autre. Cette compréhension devient un atout permettant de pallier la connaissance limitée d’une langue. En pareil cas, saisir les signaux non verbaux peut représenter une solution de rechange déterminante.

Bien que les gestionnaires ne puissent mémoriser tous les messages non verbaux possibles ou modifier leurs propres normes à ce chapitre, la gestion multiculturelle requiert que l’on s’efforce de manifester de la sensibilité et du respect à l’égard des différences. Il peut s’agir de la manière dont on tient une carte professionnelle (des deux mains plutôt que d’une seule), du fait de porter des vêtements convenables au travail, de s’asseoir au bon endroit et de s’adresser à la bonne personne au cours d’une réunion, pour ne citer que quelques exemples.

Finalement, compte tenu de la complexité de la gestion multiculturelle, les gestionnaires doivent s’attendre à l’inattendu plutôt que d’en être choqués. Cela signifie qu’en s’attendant à ce que les choses puissent se présenter tout à fait différemment, ils se trouveront moins pris au dépourvu et sauront mieux garder une contenance devant l’adversité, un élément clé dans la gestion de relations de confiance.

Troisième compétence : établir des relations interpersonnelles

La troisième compétence concerne le moi en interaction sociale et s’appuie d’abord sur la nécessité de faire montre de confiance, d’honnêteté, de transparence, et d’éviter les intentions cachées.

Puisqu’ils ont pour objectif de bâtir des relations interpersonnelles, les gestionnaires doivent selon toute vraisemblance être les premiers à manifester de la confiance, ce qui incitera les autres à les imiter. Et la confiance ne peut s’établir que sur l’honnêteté, d’autant plus que bien des relations d’affaires se prolongent dans le temps. Les participants à l’étude qui utilisent essentiellement la technologie pour travailler avec leur effectif multiculturel insistent sur la nécessité de prévoir des réunions en face à face afin de réaliser cet objectif.

Ils soutiennent que la confiance ne se gagne pas par téléphone. Enfin, puisqu’on ne peut reconnaître l’honnêteté d’une personne que si cette dernière a fait ses preuves, seule une approche transparente permet d’atteindre ce but. Il va sans dire que les gestionnaires se doivent d’éviter de nourrir des intentions cachées s’ils souhaitent établir et maintenir la confiance.

L’une des exigences sur lesquelles presque tous les participants ont mis l’accent impose aux gestionnaires chargés d’un effectif multiculturel de consacrer du temps à établir des relations, tant officielles que non officielles. En fait, les participants ont affirmé que le fait de bâtir ce type de relations interpersonnelles avait nécessité beaucoup plus de temps qu’ils n’en avaient consacré jusque-là à ce genre de démarche dans leur carrière. Par contre, cet investissement s’avère souvent essentiel.

Il y a lieu de consacrer du temps aux réunions officielles ayant pour but d’apprendre les pratiques commerciales, les objectifs et le programme d’action des partenaires. Mais il faut investir encore beaucoup plus de temps dans des activités moins officielles, par exemple partager un repas, qu’il soit raffiné ou frugal. Même si les gestionnaires canadiens n’éprouvent peut-être pas le besoin de partager de nombreux repas avec leurs partenaires internationaux, il importe en revanche très souvent qu’ils passent du temps avec ces derniers dans le cadre de rencontres non officielles. Ces rencontres ont pour but de donner aux parties l’occasion d’apprendre à se connaître, à se comprendre et à se faire confiance.

L’établissement de relations de confiance avec des individus de différents horizons culturels peut nécessiter quelques semaines, quelques mois, voire quelques années. Il est donc impossible d’y échapper : les gestionnaires doivent s’attendre à consacrer énormément de temps à ce genre de relations.

La capacité de créer un climat d’ouverture, de collaboration et de respect n’a rien d’étonnant. Elle découle de l’aptitude élémentaire à faire preuve de respect à l’égard des gens en général. Les participants ont souligné à quel point les personnes issues d’autres cultures apprécient les gestionnaires qui possèdent l’ouverture d’esprit nécessaire pour les comprendre, qui unissent leurs efforts aux leurs et se montrent respectueux envers eux. Les entretiens comprennent d’ailleurs de nombreux exemples de gestionnaires qui se sont montrés ouverts à d’autres façons de procéder, ont essayé honnêtement d’écouter le point de vue des autres et de l’intégrer au leur, parvenant ainsi à établir un climat de collaboration.

Le quatrième comportement, qui tient davantage de la nouveauté, a pour but de bâtir des alliances en mettant l’accent sur l’identité culturelle et linguistique commune. De nombreux gestionnaires ont souligné l’importance de tabler sur les similitudes des acquis culturels et sur la compatibilité qui résulte de l’identité culturelle partagée.

Un Québécois a indiqué qu’à certains moments il tirait parti de ses origines européennes lorsque l’occasion se présentait, ou bien qu’il insistait sur le caractère français de sa culture lorsqu’il travaillait avec des Français. À d’autres moments, il misait plutôt sur son appartenance au Commonwealth, ou mettait l’accent sur ses origines nord-américaines s’il y avait lieu, suivant l’identité linguistique et culturelle de ses partenaires internationaux. Comme on le voit, le fait d’insister sur les caractéristiques communes facilite le processus d’établissement des alliances.

Enfin, un cinquième comportement dont l’importance varie est la nécessité de partager ses expériences et ses compétences professionnelles. Dans bien des cas, bâtir des relations interpersonnelles dans un contexte multiculturel dépend de la capacité de s’ouvrir, de partager ses connaissances et d’as- seoir sa crédibilité en s’appuyant sur ses réalisations professionnelles. L’aptitude à y parvenir en répondant aux attentes des autres peut déterminer si le gestionnaire sera en mesure de gérer des relations de confiance.

Implications et conditions de succès

Nous avons cherché, dans le cadre de notre étude, à établir une liste de compétences relatives à la gestion multiculturelle. La présentation de l’ensemble de ces compétences excéderait la portée de cet article : nous nous sommes donc limités à mettre en lumière une nouvelle tendance axée sur la gestion de relations de confiance. En associant les compétences liées aux gestionnaires eux-mêmes, à leur point de vue sur les autres et, enfin, à la nature de leur interaction avec les partenaires de l’étranger et les membres de leur effectif multiculturel, nous avons fait ressortir le besoin très net d’établir et de maintenir des liens de confiance.

D’abord, nous avons fait valoir que ceux-ci sont tenus de manifester une connaissance et une maîtrise de soi. Cette compétence exige d’eux qu’ils transmettent de l’information sur leur propre culture afin de réunir les conditions favorables à la compréhension mutuelle. Elle requiert également qu’ils connaissent leurs propres forces et faiblesses et montrent ainsi leur aptitude à faire une évaluation honnête d’eux-mêmes. Puisqu’en toute logique les erreurs sont inévitables, il est primordial de les reconnaître, de s’en excuser et de s’adapter rapidement. De plus, si les gestionnaires qui font preuve de modestie sont beaucoup plus susceptibles d’établir des relations de confiance, il leur faut néanmoins présenter l’assurance nécessaire à l’exécution du travail.

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Ensuite, on ne peut s’étonner que les gestionnaires soient tenus de démontrer une sensibilité culturelle. Mais la nouveauté de cette compétence réside dans l’ensemble des comportements auxquels elle fait appel. Le gestionnaire qui fait preuve d’une sensibilité culturelle accorde la priorité à l’écoute, à l’observation et à la compréhension. Bref, il laisse d’abord la parole à son interlocuteur et essaie d’évaluer ses besoins et son comportement. De plus, bien que les gestionnaires soient parfois ébranlés par les expériences vécues auprès des personnes faisant partie d’autres cultures, ils cherchent des raisons pouvant justifier le choix des autres et découvrent les nombreux aspects positifs de la différence.

Tout en cherchant à comprendre et à apprécier les autres cultures, ils doivent prendre soin d’éviter les généralisations et surveiller les indices qui les aideront à s’adapter aux personnes, aux situations et aux contextes particuliers. Évidemment, les gestionnaires qui font preuve d’une sensibilité culturelle respectent les normes associées aussi bien à la langue qu’à la communication non verbale et essaient d’assimiler les principales langues. Ils abordent tout de même les situations à caractère multiculturel en s’attendant à l’inattendu.

La troisième et dernière compétence met en lumière la nécessité de bâtir des relations interpersonnelles découlant de la capacité des gestionnaires de faire montre de confiance, d’honnêteté, de transparence et d’éviter les intentions cachées. De plus, nous n’insisterons jamais assez sur la nécessité de consacrer énormément de temps à la relation, à l’intérieur comme à l’extérieur du milieu de travail, généralement en partageant plusieurs repas. La participation à ces activités permet aux gestionnaires de créer un climat d’ouverture, de collaboration et de respect. Souvent, la mise en évidence d’une identité culturelle et linguistique commune contribue également à bâtir des alliances plus solides. Finalement, on attend des gestionnaires qu’ils assoient leur crédibilité en partageant avec les autres leurs expériences et leurs compétences professionnelles.

En définitive, il est important pour l’organisation de trouver les moyens permettant de développer les compétences multiculturelles des gestionnaires. L’encadré 2 propose une liste d’actions susceptibles de développer de telles compétences. Par ailleurs, il est nécessaire que les organisations fassent en sorte que les gestionnaires œuvrent dans un environnement propice au déploiement des compétences qu’ils ont acquises. L’encadré 3 liste, à titre d’exemples, des mesures que les organisations peuvent adopter pour promouvoir une culture de gestion favorable à la diversité culturelle.

Note

1 Voir adler et Bartholomew (1992), avery et thomas (2004), earley et ang (2003), earley et Peterson (2004), Kealey et al. (2003, 2006), Yukl (1998).

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