Parfois évoquées avec un ou une collègue de confiance, très rarement avec notre gestionnaire ou en réunion d’équipe, la culpabilité – et, à un degré supérieur, la honte – se vivent souvent de manière clandestine. Ces sentiments sont pourtant bien présents en milieu professionnel.

Il n’est pas facile de les débusquer. Et pour cause : la honte et la culpabilité peuvent être difficiles à assumer par les personnes qui les vivent. «Les employés expriment rarement leur ressenti avec ce vocabulaire-là», confirme Marie-Josée Carmel, conseillère en ressources humaines agréée (CRHA) et associée de l’Équipe Humania, firme de service-conseil en gestion des ressources humaines.

Par définition, la culpabilité se rapporte à un sentiment de faute qui altère négativement la perception de soi. La honte, qui repose sur un sentiment d’humiliation et d’infériorité, se joue davantage dans le regard de l’autre. Selon Pénélope Codello, professeure agrégée au Département de management de HEC Montréal, cette différence se reflète dans la manière dont ces sentiments se répartissent entre les employés. «C’est très genré, résume-t-elle. Les hommes ont tendance à être plus sensibles à la honte, qui est un sentiment très social, tandis que les femmes sont plus sensibles à la culpabilité, qui est une émotion plus interne.»

Comme l’explique l’enseignante, un événement perturbant – telle une évaluation négative – peut, de ce fait, entraîner des conséquences très différentes selon la personne qui le vit. Cela s’observe, notamment, quand il est question de la rétention des employés. «Les hommes auront tendance à quitter leur employeur du fait de la difficulté à gérer le sentiment de honte. Les femmes, plus sujettes à ressentir de la culpabilité, vont plutôt rester et tenter de s’améliorer», illustre-t-elle.

La honte et la culpabilité peuvent par ailleurs être liées à un phénomène bien connu en psychologie : celui de l’imposteur1 (communément appelé «syndrome de l’imposteur». Si la culpabilité s'invite occasionnellement chez les personnes qui souffrent de ce syndrome, la honte en constitue l’une des caractéristiques principales, selon les explications de Thérèse Bouffard, professeure au Département de psychologie de l’Université du Québec à Montréal UQAM) : «Dans ce cas de figure, la honte est liée au sentiment de tromper, d’induire en erreur les autres qui nous considèrent comme nettement plus compétents que nous croyons sincèrement l'être.»

L’angoisse de la performance

Les situations qui sont propices à générer la honte ou la culpabilité sur le lieu de travail sont entre autres les conflits et, surtout – les trois intervenantes le soulignent –, les évaluations de performance. Thérèse Bouffard les décrit comme particulièrement anxiogènes pour les personnes qui souffrent du syndrome de l’imposteur et qui redoutent par-dessus tout d'être démasquées. «Le sentiment d’imposture se vit de façon clandestine : comme nous ne voulons surtout pas que les autres s’en rendent compte, nous essayons d’éviter les situations qui représentent un défi», dit-elle.

Bien sûr, toute situation déstabilisante en entreprise n’engendre pas nécessairement de souffrance auprès du personnel qui la vit. Pour autant, les personnes qui ressentent de la honte ou de la culpabilité en milieu de travail en sont-elles responsables? Le tout surgit parfois bien malgré elles, comme le fait remarquer Marie-Josée Carmel : «Cela se joue par rapport à l’éducation qu’on a eue, à notre ADN, à notre niveau de sensibilité, et tout cela nous appartient.»

Outre le bagage des individus, l’environnement de travail peut également avoir une incidence sur l’émergence de ces sentiments au sein des équipes. «En PME [petite et moyenne entreprise], on se rend compte que des gens très forts techniquement sont parfois promus à l’interne à des postes de gestion, sans qu’on leur donne le coffre à outils nécessaire pour gérer des êtres humains, des équipes», soutient la CRHA. Pénélope Codello ajoute : «Les entreprises ont une grande responsabilité collective – quel que soit le niveau d’estime ou de confiance en eux-mêmes des individus qui y entrent – de leur offrir des conditions de travail acceptables qui ne généreront pas ces émotions négatives.»

Déjouer ces sentiments, durablement

Quant aux dispositifs d’évaluation, il importe qu’ils aient du sens pour les personnes qui s’y soumettent, comme le souligne la professeure à HEC Montréal : «Les indicateurs sur lesquels on évalue les employés sont parfois à ce point déconnectés de la réalité du travail que ces derniers ne les comprennent pas.» Dans le même ordre d’idées, Pénélope Codello plaide pour une meilleure maîtrise des savoir-faire par les gestionnaires, afin de ne pas frustrer les équipes. «On parle beaucoup de soft skills [compétences intrapersonnelles et interpersonnelles], mais connaissent-ils le travail de leurs collaborateurs? Il ne suffit pas d’avoir un super savoir-être et une super communication pour être un bon gestionnaire.»

De telles compétences ne sont pas pour autant à négliger. Favoriser l’apprentissage par l'expérience, le droit à l’erreur et le développement de relations axées sur les objectifs professionnels de l’individu fait partie de la solution, selon Marie-Josée Carmel : «Un gestionnaire-coach qui peut agir auprès de l’employé comme un facilitateur à son développement l’aidera à déjouer les sentiments de honte et de culpabilité», quitte à faire appel à d’autres ressources, internes ou externes.

La professionnelle invite également les organisations à mettre en place des mesures pour aider leurs membres à acquérir une meilleure connaissance d’eux-mêmes, une meilleure gestion de leurs émotions ainsi qu’une capacité à les exprimer à leur gestionnaire, aussi difficile que ce soit.

Dans le cas du sentiment d’imposture, Thérèse Bouffard estime qu’il est fondamental d’amener les personnes qui en souffrent à intérioriser leur réussite pour qu’elles prennent la responsabilité non seulement de leurs échecs, mais aussi de leurs succès. Il s’agit enfin de briser le tabou qui entoure ce syndrome en organisant des programmes au sein des entreprises et en encourageant le personnel à en parler, de l’avis de la chercheuse. «Il faut démystifier ce truc-là, le sortir de la clandestinité, autant pour le bien de l’entreprise que pour celui des personnes», conclut-elle.

Note

 1 - Clance, P. R., The Impostor Phenomenon: Overcoming the Fear That Haunts Your Success, Atlanta, Peachtree, 1985, 209 pages.