Le leadership a habituellement une connotation positive. C’est d’ailleurs sous cet angle qu’il fait l’objet de multiples études. Pourtant, il peut aussi s’avérer destructeur, avec toutes les conséquences néfastes que cela implique, tant sur les employés que sur l’organisation.

 De l’avis de Luc Brunet, professeur associé au Département de psychologie de l’Université de Montréal, les milliers d’articles consacrés au leadership démontrent que les recherches entourant ce sujet s’apparentent à une véritable quête du Saint-Graal ou de la pierre philosophale! « Les théories dans ce domaine abondent et on peut se demander si, au bout du compte, tous les styles de leadership ne se valent pas, variant au gré des besoins des subordonnés et du type d’organisation », analyse-t-il.

En fonction des circonstances, on pourrait ainsi passer d’un rôle à l’autre. « Par exemple, en cas d’urgence, on a besoin de décisions rapides et de directives précises. Un leadership structurant sera plus approprié qu’une approche basée sur la collaboration. Un leader devrait donc faire preuve de polyvalence, être capable de s’adapter aux situations et aux individus », indique le professeur.

Pour sa part, il s’intéresse au leadership destructeur, à contre-courant de la tendance visant à démystifier ce qui constitue le « leadership idéal ».

Plusieurs types de leaders destructeurs

 Loin d’être anecdotique, le leadership destructeur serait à l’origine d’une augmentation des coûts de santé et d’une baisse de productivité avoisinant 23,8 milliards $ chaque année aux États-Unis1, et entre 15 et 17 % des organisations seraient touchées par ce type de leadership2. Le Québec n’y échappe pas. Une étude3 menée par le professeur Brunet et d’autres chercheurs démontre que de 10 à 15 % d’un échantillon de 900 infirmières y ayant participé affirment avoir perçu ou observé des comportements tyranniques chez leur supérieur. Cela a bien évidemment des retombées dévastatrices sur le rendement au travail, la mobilisation, le bien-être psychologique, en plus d’en inciter plusieurs à quitter leur unité, leur organisation ou même leur profession.

« Concrètement, le leadership destructeur prend la forme de comportements du gestionnaire visant à porter préjudice, à faire du mal, à nuire et à affecter émotionnellement les cadres hiérarchiques ou les employés », explique Luc Brunet. On en dénombre six variantes, selon les stratégies utilisées.

Ainsi, le leadership tyrannique repose sur le favoritisme, le désir d’obtenir des gains personnels et le plaisir de diminuer ses subordonnés. Le leadership narcissique se caractérise par de l’arrogance, la recherche du pouvoir, de la domination et de l’admiration. Le leadership machiavélique se fonde sur la manipulation et vise le contrôle interpersonnel. Le leadership toxique, quant à lui, est caractérisé par l’abus de pouvoir et le contrôle excessif afin de satisfaire des besoins personnels. Ce type de leader peut également transgresser les règles à des fins personnelles.

Pour sa part, le leader psychopathe éprouve des difficultés à travailler en équipe et à partager ses idées. Il est aussi incapable d’accepter la critique, et se montre imprévisible, impulsif et manipulateur. « Il est également agressif et n’éprouve aucune empathie. Alors qu'on compte seulement 1 % de psychopathes dans la population en général, en entreprise, 4 % des gestionnaires seraient de type psychopathe en moyenne », indique Luc Brunet. Enfin, le leadership laisser-faire est le comportement de l’individu en position d’autorité qui a abdiqué ses responsabilités et ses devoirs, et ne donne aucune indication ou instruction à ses subordonnés.

Prévenir et guérir

 Sur le terrain, ce sombre palmarès engendre une cascade de conséquences indésirables. « Le leadership destructeur est susceptible d’engendrer, notamment chez les employés, des comportements de violence, de l’épuisement émotionnel, de l’anxiété, de l’irritabilité, une faible estime de soi, de la dépression, un faible engagement, une performance médiocre, un mauvais climat organisationnel, etc. Par ailleurs, les recherches démontrent que les liens avec la détresse psychologique sont particulièrement élevés », détaille Luc Brunet.

Comment les organisations peuvent-elles détecter ce type de comportements nuisibles et se prémunir de leurs effets délétères? En matière de prévention, le professeur prône une meilleure sélection des cadres. « Le leadership destructeur prend naissance dans la personnalité du gestionnaire, et ses traits négatifs sont généralement camouflés dans un profil positif. Des tests psychométriques valides pourraient aider à les repérer », précise-t-il. Autre indice : ce type de leader a souvent un rendement moyen, mais il a développé l’art de donner l’impression d’être le meilleur en s’appropriant le succès et les réussites de ses subordonnés.

« Si l’on ne peut pas changer la personnalité des individus, il est en revanche possible de modifier certains comportements », affirme Luc Brunet. Une lueur d’espoir pour les employés aux prises avec des supérieurs destructeurs…


Notes

1 Tepper, B.J., Dufy,, M. K., Henle, C. A., et Lambert, L. S., « Procedural injustice, victim precipitations, and abusive supervision », Personnel Psychology, vol. 59, 2006, p. 101-123.

2 Bardes, M., et Piccolo, R. F., « Goal setting as an antecedent of destructive leader behaviors », dans Schyns B., et Hansbrough, H., When leadership goes wrong: Destructive leadership, mistakes, and ethical failures, Information Age Publishing, 2010, p. 3-22.

3 Brunet, L., Morin, D., Alderson, M., Cacciatore, G., Savoie, A., Boudrias, J-S., et Nelson, K., « L’incidence du leadership destructeur sur les attitudes et les comportements au travail », Humain et organisation, vol. 1, no 1, 2015, p. 25-29.