Management Article magazine 3,99 $ Gratuit

Quand le changement menace l'identité

Par Djahanchah Philip Ghadiri

Publié le 23 oct. 2019

Article publié dans l'édition Printemps 2014 de Gestion

Les plus grands progrès en termes de transformations sociales, comme l’avènement de la démocratie ou l’arrivée des femmes dans le monde du travail, impliquent souvent des changements qui touchent plus ou moins directement l’identité des uns et des autres, suscitant parfois de fortes réactions.

Il en va de même pour les changements introduits à l’échelle organisationnelle : qu’ils soient ou non perçus comme un progrès, ils viennent eux aussi heurter à l’occasion des récifs identitaires. On le constate souvent dans les réactions aux changements considérés comme négatifs : que ce soit, par exemple, dans les débats suscités par la nomination d’un instructeur unilingue anglais à la tête de l’équipe de hockey des Canadiens, ou dans le malaise ressenti par rapport à l’évolution de Radio-Canada d’un service public vers un concurrent des chaînes privées.

Cependant, même lorsqu’il s’agit d’un changement perçu par plusieurs comme neutre (tel qu’un changement technique dans les processus, les méthodes ou les objectifs de travail), ou comme positif (tel que l’intégration de femmes et de citoyens issus de l’immigration dans les forces de police), naviguer dans les eaux du changement sans prendre en compte les récifs identitaires est une affaire risquée.

On peut alors évoquer de façon vague, et souvent négative, la résistance au changement. En fait, cette résistance au changement peut parfois représenter pour le gestionnaire une rétroaction précieuse à ne pas négliger¹. Pour le gestionnaire qui cherche à cerner la source des résistances, il s’agit de comprendre le contexte du changement et les différentes préoccupations générées par le changement ou par la façon de l’introduire². Or, une des sources significatives de résistance concerne la façon dont l’identité est affectée par un changement³.

Toutefois, il reste à préciser ce que cela implique pour le porteur du changement. C’est ce que cet article se propose de faire. Dans un premier temps, nous présentons le problème, à savoir ce que sont les menaces identitaires et leurs impacts potentiels. Dans un deuxième temps, nous abordons des conditions de succès à considérer et les balises auxquelles prêter attention lorsque se produit un changement afin de prévenir ou d’atténuer les menaces identitaires. Enfin, nous faisons quelques mises en garde éthiques et pratiques relativement aux changements qui touchent directement l’identité.

Le défi : les menaces identitaires et leurs impacts

Le changement entraîne parfois le sentiment de voir ce à quoi l’on tient faire l’objet de menaces. Parmi ces dernières, les menaces identitaires peuvent avoir des impacts considérables sur les personnes, l’organisation et la mise en œuvre du changement. Elles constituent des expériences interprétées comme entraînant des dommages potentiels pour le sens, la valeur ou la manifestation d’une identité donnée⁴.

Les changements peuvent être vécus comme des menaces identitaires

L’identité est définie comme la réponse à la question « Qui suis-je ? » ou « Qui sommes-nous ? ». Cette réponse a des implications sur les motivations, les priorités, les pensées, les émotions, les actions et les interactions des individus. Or, l’identité n’est pas unique, fixe ou homogène et elle ne dépend pas seulement de l’individu. Elle varie en fonction du contexte, des interactions, des appartenances et du regard des autres.

En d’autres mots, notre identité est susceptible de changer, et ces changements peuvent venir des autres. On peut aider à bâtir, à renforcer ou à modifier l’identité des autres. On peut aussi ébranler celle-ci, la fragiliser, la menacer. Par exemple, un changement de structure organisationnelle est en mesure de modifier en profondeur des rôles et des responsabilités qui étaient autant de sources de confirmation, de construction ou d’expression de l’identité d’un groupe ou d’une personne.

Mais est-il grave de menacer ainsi une identité ? Pourquoi faire tant de bruit à propos d’une simple réponse à la question visant à déterminer qui l’on est ? Il faut savoir que les individus et les groupes conçoivent des attachements puissants à certaines identités et peuvent résister fortement à ce qui nuit à celles-ci, incluant les changements. En somme, la façon dont l’identité d’un individu ou d’un groupe est influencée a un impact direct sur l’ouverture ou la résistance au changement de ces derniers.

Si le successeur de Steve Jobs arrivait à sa première réunion chez Apple en complet-veston, les employés se sentiraient probablement menacés dans leur identité organisationnelle, mais peut-être aussi que les clients d’Apple, s’ils en avaient vent, n’aimeraient pas beaucoup cela. Cela aurait-il un impact sur la capacité d’attraction et de rétention d’employés déstabilisés, ou même sur les ventes ?

Les changements menaçant l’identité des personnes génèrent un sentiment d’insécurité

Notre identité nous procure des avantages importants, auxquels nous tenons et que nous pouvons voir menacés par le changement. Ainsi, tout dommage potentiel causé à notre identité peut être vécu comme une menace parce qu’il est susceptible de remettre en question la sécurité existentielle, morale et relationnelle (affective et politique) que cette identité nous assure. Nous passerons en revue ces différents types d’insécurité.

Insécurité existentielle, instabilité trop grande et perte de sens.

Un changement peut nous exposer à une insécurité existentielle lorsqu’il menace l’identité, qui est une source de sens et de stabilité. En effet, l’identité peut nous donner l’illusion d’être quelque chose de solide, de cohérent, de stable dans un monde de plus en plus turbulent. Ce monde où tout est susceptible de changer entraîne un sentiment prononcé de précarité6. Perdre l’identité à laquelle on tient et se raccroche parfois comme à une bouée, c’est en quelque sorte perdre pied et sombrer dans une angoisse existentielle. Les identités les plus rassurantes, à cet égard, sont celles qui nous rattachent à des groupes d’appartenance (être employé chez Desjardins, être japonais, etc.) ou à des identités fétiches (être père de famille, être médecin, etc.). Aussi, l’identité donne un sens à notre vie et nous guide dans nos décisions, nos priorités, nos désirs, nos interprétations, nos actions, et ainsi de suite. Aussi, une insécurité existentielle peut être vécue lorsque les frontières ou l’intégrité d’une identité à laquelle on tient sont remises en question. Par exemple, lors d’une fusion-acquisition, les employés peuvent faire l’expérience d’une insécurité existentielle si leur ancienne identité organisationnelle n’est ni respectée ni incorporée dans la nouvelle entité.

Insécurité morale et perte d’estime de soi.

Un changement crée une insécurité morale lorsqu’il menace l’identité en tant que source d’estime de soi. Par exemple, dans de nombreux secteurs, dont le journalisme, le contrôle aérien et le travail infirmier, les changements impliquant une intensification du travail entraînent une difficulté grandissante à produire de la qualité et dès lors à demeurer fier de son identité professionnelle⁶. Le changement peut aussi impliquer d’adopter une nouvelle identité considérée comme avilissante, ou de ne plus être capable d’atténuer les stigmates associés à notre identité actuelle⁷. Être vexé, humilié, perdre la face, avoir honte, voilà autant d’expériences émotionnelles liées fréquemment à des menaces identitaires.

Insécurité relationnelle et dégradation des liens.

Un changement est une source d’insécurité relationnelle quand la menace identitaire implique une dégradation de nos appartenances, de nos liens et de la façon dont on nous traite. Perdre une identité, c’est souvent ne plus appartenir à un groupe donné dans lequel on a créé des liens affectifs. Par exemple, le professionnel récemment promu gestionnaire peut déplorer le nouveau rapport qui s’établit avec ses anciens collègues. Un changement exacerbe aussi l’insécurité relationnelle lorsqu’il menace l’identité qui nous assure, en tant que personne ou en tant que groupe, une certaine influence dans l’organisation. « Quelle sera ma position dans le nouveau paysage politique de l’organisation ? Quels seront les droits et les obligations associés à ma nouvelle identité et ceux que je vais perdre ? » L’insécurité concerne alors la manière dont une personne pense que les autres la traiteront (l’écouteront, l’appuieront, lui résisteront, la craindront, etc.) à l’issue du changement. Cela est d’autant plus vrai lorsque la nouvelle position identitaire expose la personne aux stéréotypes et préjugés négatifs. Par exemple, ce pourrait être le cas d’une policière mutée dans un service réputé pour son machisme.

Menaces identitaires à grande échelle et insécurité multiple.

Il va sans dire que certains changements peuvent amener à vivre une insécurité à la fois existentielle, morale et relationnelle. Aussi, les changements viennent parfois toucher des cordes identitaires rendues sensibles par une évolution plus large du contexte, touchant par exemple un secteur ou une profession. La vignette 1 illustre une profession qui fait l’objet de menaces identitaires associées aux trois types d’insécurité mentionnés précédemment. On peut parler dans ce cas d’une crise identitaire, rendant l’introduction de changements plus délicate, car plus susceptible de déclencher une levée de boucliers.

Comment réagissent des personnes devant un changement entraînant une menace identitaire ?

Des échanges chargés émotionnellement entourant la perception d’une menace constituent un bon indicateur du fait qu’un récif identitaire a été heurté⁸. En effet, le sentiment de perdre ou de voir menacée une identité à laquelle on tient entraîne de fortes émotions négatives⁹ ainsi qu’un besoin d’interpréter la menace et ce qu’elle implique. Ces émotions négatives, si elles ne sont pas atténuées par les efforts d’interprétation, mènent souvent à des efforts visant à pallier la menace. Dans ses formes les plus dommageables pour la mise en œuvre du changement, on trouve :

des résistances au changement, qu’elles soient directes¹⁰ ou qu’elles constituent l’effet indirect des efforts visant le maintien informel de l’ancienne identité et la non-application de la nouvelle identité¹¹;
des dommages causés à la mise en œuvre du changement, comme une perte d’identification à l’organisation¹² avec son lot de conséquences (perte de motivation, de loyauté, de rétention, etc.)¹³ ou l’émergence de conflits identitaires¹⁴ (voir la vignette 2).

En définitive, les réactions suscitées par les menaces identitaires peuvent avoir des conséquences sérieuses. En effet, au-delà des efforts visant à bloquer les changements organisationnels, elles risquent de provoquer un ensemble de dommages organisationnels et une détérioration du bien-être des personnes concernées.

Conditions de succès et balises identitaires

D’un point de vue pratique, si l’on veut éviter de générer ou d’accroître les types d’insécurité qui ont été décrits ci-dessus et le sentiment de menace qui les accompagne, il faut respecter des conditions de succès et prêter attention à des balises identitaires lorsqu’on introduit un changement.

Les conditions de succès de l’accompagnement d’un changement menaçant l’identité d’une personne

Condition de succès no 1 : faire une lecture identitaire dans un but de préservation ou d’adaptation

Le dirigeant qui envisage d’introduire un changement dans l’organisation doit faire une lecture des menaces identitaires avant la mise en œuvre et tout au long de celle-ci afin de mieux prévoir les éventuels impacts identitaires, de les éviter, de les amortir ou de les accompagner. Si cette analyse peut s’effectuer de façon systématique, elle peut aussi prendre, avec l’expérience, une forme plus intuitive. En effet, le gestionnaire qui a acquis une connaissance intime de son équipe et qui finit par faire corps avec elle ressentira immédiatement un malaise lorsqu’il évoquera un changement pouvant toucher l’identité de l’équipe.

Dans cette veine, les gestionnaires de premier niveau ou ceux qui ont progressé depuis la base sont souvent mieux placés pour tâter le pouls identitaire des équipes et assumer leur devoir de protection envers les personnes à leur charge. Ils peuvent alors signaler les risques identitaires liés aux changements proposés ou suggérer la mise en place de solutions de rechange viables afin de protéger l’identité à laquelle tiennent les personnes touchées par le changement.

Démontrer une ouverture d’esprit et établir un dialogue par rapport aux préoccupations que suscite le changement¹⁵ permet d’obtenir une rétroaction précieuse¹⁶ et une compréhension plus fine des menaces identitaires. Cela permet aussi de se prémunir contre les réactions identitaires en chaîne. Ignorer ou réprimer les réactions aux menaces identitaires (critiques, mobilisation collective, etc.), c’est courir le risque de nourrir ces réactions et de voir sa propre identité menacée par les personnes que le changement dérange. En effet, ces dernières peuvent à leur tour se raconter le changement d’une façon qui étiquette négativement les porteurs du changement¹⁷.

Condition de succès n^o 2 : identifier les personnes, les préparer et les soutenir dans leur deuil identitaire et dans l’exploration d’une nouvelle identité

Par ailleurs, les dirigeants doivent être attentifs à la façon dont les personnes se racontent le changement en termes de menace ou de perte identitaire ainsi qu’aux émotions suscitées par ces récits. Il faut savoir que, en cas de perte d’une identité à laquelle on tient, on s’engage dans un processus de deuil qui peut aboutir, dans le meilleur des cas, à une nouvelle identité bien assumée, mais aussi, dans le pire des cas, à une stagnation dans un sentiment de perte¹⁸. Il s’agit alors d’offrir du soutien aux employés qui sont susceptibles de perdre une identité qui leur est chère.

L’adoption d’une éthique de soin ou de souci de l’autre¹⁹ apparaît ici nécessaire afin d’accompagner la création d’un récit permettant de faire le deuil d’une identité donnée²⁰. Une telle éthique dans l’accompagnement des tentatives pour se raconter la transition identitaire suppose une acceptation de la qualité subjective de la vérité et une sensibilité aux émotions et aux vulnérabilités des autres.

En même temps, afin de faciliter la période de transition identitaire, il est bon de s’assurer que les personnes se sentent suffisamment en sécurité pour pouvoir expérimenter et explorer sans crainte une nouvelle identité²¹.

Condition de succès n^o 3 : s’adjoindre des porteurs du changement démontrant les qualités nécessaires à une lecture et à un accompagnement de la transition identitaire

Mener à bien un changement impliquant une forte menace identitaire appelle certaines qualités telles que l’écoute, l’empathie (savoir se mettre à la place des autres pour imaginer leur point de vue, leurs besoins, leurs sentiments, etc.), la finesse (être capable d’avoir une compréhension sensible, synthétique et intégrant les détails significatifs d’une situation humaine complexe et ambiguë), la prudence (prendre en compte la singularité d’une situation humaine afin de juger de l’intervention à privilégier), la diplomatie (faire preuve de respect et de tact dans les interventions touchant les zones sensibles de l’identité) et l’intégrité. En effet, lorsqu’il s’agit d’identité, on ne se trouve plus dans le domaine de l’ingénierie sociale ou des lois universelles applicables peu importe le contexte²². On se trouve désormais dans le domaine du contextuel, ou, en d’autres mots, du « ça dépend », où tout repose sur les habiletés des acteurs du changement à relever les détails significatifs, à écouter, à dialoguer et à coconstruire un sens qui ouvre plus de possibilités qu’il n’en ferme.

Les balises identitaires auxquelles prêter attention lors de la lecture et de l’accompagnement du changement

Afin d’aider les différentes personnes touchées par un changement (aussi bien les gestionnaires qui auront à le mettre en œuvre que les employés qui en feront l’objet) à engager une conversation sur les défis identitaires qu’il pose, on peut prendre en compte cinq balises identitaires. Chacune de ces balises correspond à une manifestation de l’identité souvent remise en cause par le changement. Ainsi, l’identité peut se manifester sous forme de catégorisations (C), de récits (R), d’idéaux (I), de symboles (S) ou d’équilibres (E) entre identités concurrentes. Nous présenterons chacune de ces balises qui forment l’acronyme CRISE, en référence à ce qui, dans l’identité, peut être mis en crise par un changement. Il est possible d’envisager ces balises comme des indicateurs de zones à haut risque qu’il s’agit d’éviter ou qui nécessitent un soin particulier, notamment dans le choix des cibles ou de la démarche et dans l’articulation des intentions du changement. Le tableau 1 présente une série de questions à se poser pour comprendre les balises identitaires d’une équipe ou d’une organisation.

Le changement touche-t-il la façon dont les personnes se catégorisent ?

Les catégorisations peuvent être vues comme des étiquettes qui sont collées sur notre front (par nous-mêmes ou par d’autres). Elles nous situent par rapport aux autres (directeur, mère de famille) et elles nous associent à des groupes (professionnels, culturels, linguistiques, sexuels, d’âge, d’étape de carrière, etc.) ou à des traits de personnalité (doux, impulsif, distrait, etc.). Les catégorisations peuvent être explicites ou implicites – « Mais pour qui nous prend-il pour nous parler comme ça ? Pour des enfants ? » Leur sens se construit généralement à travers des comparaisons (parfois biaisées) avec d’autres groupes. Par exemple, plusieurs définiront ce que c’est que d’être québécois en faisant des comparaisons avec les Canadiens anglais.

Les menaces identitaires peuvent être générées par un changement qui implique d’être catégorisé contre son gré (« C’est un has been »), de perdre une catégorisation à laquelle on tient (« Vous n’êtes plus chargé du projet Aviron; vous devrez dorénavant soutenir le nouveau chef de projet en attendant votre nouvelle affectation ») ou de voir la distinction ou la valeur de sa catégorie compromise ou non reconnue²³ (« Ce n’est décidément pas la même organisation »; « Je sens qu’on ne valorise plus notre travail d’ingénieur ici »; « Comment se fait-il que pas une seule femme n’ait été promue au rang de partenaire depuis quatre ans ? »).

Le changement touche-t-il les récits que les personnes se créent sur elles-mêmes ?

L’identité prend souvent la forme de récits (anecdotes, histoires d’événements, de carrière ou de vie, etc.) sur soi ou sur « nous » en tant que groupe ou organisation (« J’ai toujours milité pour l’environnement, même lorsque je suis entré au service de Big Petroleum »; « Cette année-là, bien que la conjoncture ait été difficile, nous nous sommes assurés de ne renvoyer personne »). Ces récits donnent un sens à l’identité des uns et des autres dans le cadre d’événements, de crises, d’échecs²⁴. Aussi, une personne peut raconter qui elle est d’une façon qui exprime un attachement ou une distance par rapport à certaines de ses identités. D’ailleurs, pour les employés qui font un « sale boulot », la façon de se raconter les choses est cruciale dans la construction d’une identité positive²⁵. Ainsi, les gens tiennent à certains récits d’eux-mêmes qui leur permettent de conserver, entre autres choses, leur bien- être, leur estime d’eux-mêmes ou leur motivation.

Or, un changement, ou la façon de le raconter, peut parfois menacer notre capacité de maintenir un certain récit de nous-mêmes qui nous était précieux²⁶. Dans le film In the Air²⁷, le personnage du consultant joué par George Clooney voit dans l’innovation technologique qui permettra de mettre à pied les gens à distance, par téléconférence, une menace au maintien de son récit de lui-même en tant qu’homme de métier qui a une éthique et qui tente de faire preuve de douceur et de psychologie lorsqu’il doit mettre à pied des personnes.

Le changement touche-t-il les idéaux des personnes ?

L’idéal auquel on aspire est une troisième manifestation de l’identité. Il joue la fonction d’identité cible (« J’ai l’ambition de devenir vice-président », « Nous allons être les leaders du marché», « Nous devons tous devenir des mères Teresa pour nos clients ») ou d’identité de référence par rapport à laquelle on s’évalue et on travaille à s’améliorer en tant qu’individu, groupe ou organisation (« Nous ne sommes pas encore aussi créatifs que Pixar, mais nous y travaillons»). Cet idéal identitaire prend souvent la forme de catégories dont on veut faire partie (par exemple, la haute direction), de récits (pour la plupart épiques) que l’on veut pouvoir faire sur son propre compte (« Je suis parti de rien… »), de titres que l’on veut briguer (« partenaire »), d’images que l’on tient à projeter (« Nous sommes les James Bond des affaires»), de comparaisons que l’on veut pouvoir soutenir (« WestJet est l’équivalent de Southwest Airlines au Canada»), d’une liste de traits ou de qualités que l’on veut se voir attribuer (« Nous voulons que nos avocats soient entreprenants et dynamiques»).

Un changement peut représenter une menace pour notre idéal identitaire lorsqu’il est considéré comme impliquant une identité trop éloignée de notre idéal actuel en termes de sens et de valeurs. Par exemple, dans les coopératives financières, telles que le Mouvement Desjardins, l’identité de référence de coopérative est un idéal pour beaucoup de ses employés et de ses membres. Ainsi, tout changement perçu comme contribuant au passage progressif de l’identité de coopérative à celle de banque comme les autres suscite de vives critiques.

Le changement touche-t-il les symboles qui sont chers aux personnes ?

L’identité ne s’exprime pas juste par des mots. Elle se manifeste également sous forme de symboles : des accessoires ou des éléments de costume (le stéthoscope, le voile, etc.); l’accès à certains lieux, personnes ou projets (à la salle d’opération pour un chirurgien, au lieu de culte pour un pratiquant, à la patinoire pour un hockeyeur, à certains mandats importants pour un consultant débutant qui cherche à être promu); des façons de pratiquer son métier (faire du sur- mesure versus de la standardisation pour un consultant), de s’exprimer (grossièrement dans certains milieux de travail et de façon sophistiquée dans d’autres); etc.

Tous ces symboles sont des sources de confirmation, de construction ou d’expression de l’identité qui peuvent se voir menacées par un changement. Que ce soit en éliminant des symboles, en les ébranlant, en les érodant, en les remplaçant, en en interdisant l’accès ou en en rendant la manifestation difficile, un changement peut rapidement être perçu comme une menace. « Les gestionnaires ne mangent plus avec nous. Ils ont ouvert une cafétéria pour eux au dernier étage. Qu’est-ce que ça veut dire? Pour moi, ça augure mal ! »

Le changement touche-t-il l’équilibre en place ?

Finalement, une personne, un groupe ou une organisation peuvent avoir plusieurs identités à la fois, plusieurs façons de se définir auxquelles ils tiennent. Toutefois, ces identités ne sont pas nécessairement complémentaires et ne s’imbriquent pas toujours harmonieusement. Il s’agit alors de maintenir un équilibre, lorsque ces identités sont concurrentes, contradictoires ou en état de tension (« J’essaie d’être à la fois une bonne gestionnaire et une mère de famille dévouée »; « Nous sommes une entreprise privée offrant un service public »).

Un changement peut venir menacer ou déstabiliser un équilibre atteint au prix de grands efforts, que ce soit en privilégiant un pôle d’une tension identitaire au détriment de l’autre au sein d’une organisation, ou en mettant en péril les arrangements qu’un groupe ou une personne aura réussi à établir pour maintenir un équilibre entre des identités concurrentes ou en conflit. Le changement risque alors d’exacerber les tensions identitaires qui étaient jugées viables. Par exemple, l’arrivée de Steve Jobs chez Pixar, une entreprise valorisant l’équilibre entre son identité technologique et son identité artistique²⁸, avait suscité des craintes : Steve Jobs, venant du monde de l’informatique, allait-il privilégier le pôle technologique au détriment du pôle artistique ? La vignette 3 illustre en quoi de nombreuses balises identitaires peuvent être ébranlées par un changement apparemment anodin. Elle souligne également l’importance de la façon dont les personnes interprètent le changement.

Quelles questions se poser afin de déterminer les balises identitaires des personnes touchées par un changement ?

Le tableau 1 dresse un inventaire des questions qu’il faut se poser pour déterminer les balises identitaires à considérer. Ces questions se concentrent sur les expressions identitaires observables. Aussi, elles font le point sur leur état actuel. Or, il faut garder en tête que l’identité est un phénomène dynamique et parfois fragmenté au sein d’une même équipe. Enfin, il s’agit, tout au long du changement, de se poser la question suivante : « Comment le changement influe-t-il sur ces balises ? »

Changer les identités ? Mises en garde éthiques et pratiques

Les balises identitaires peuvent aussi être considérées comme des terrains d’intervention à privilégier lors d’un changement visant la transformation des identités.

Changer l’identité

Le gestionnaire peut, de façon délibérée et à ses risques et périls, tenter de réguler l’identité de ses employés²⁹, d’ébranler au passage les balises identitaires de l’organisation ou d’un groupe, d’introduire de nouvelles catégorisations, de proposer de nouvelles façons de se raconter, de faire miroiter de nouveaux idéaux identitaires à atteindre, de manipuler des symboles identitaires ou de jouer sur les équilibres identitaires. Certains changements visent en effet directement à modifier ou à transformer l’identité des personnes ou des groupes.

L’enjeu éthique : des intentions aux interprétations

Dans certains cas, la dynamique identitaire s’avère néfaste pour les personnes ou pour l’organisation. Les cas de discrimination, de stigmatisation, de harcèlement, etc., sont autant d’exemples de situations identitaires réclamant une intervention de gestion. D’ailleurs, nombre d’innovations sociales impliquent un changement identitaire positif, donnant l’occasion à divers groupes marginalisés, stigmatisés ou exclus de se construire une nouvelle identité, passeport pour l’inclusion ou pour une meilleure qualité de vie et de relations avec les autres.

Par exemple, dans le secteur de la santé, l’évolution de la relation médecin-patient vers une relation dans laquelle le patient est traité comme un partenaire de soins plutôt que comme un porteur passif de maladies à traiter implique un changement profond de l’identité non seulement des patients, mais aussi des médecins³⁰. Aussi, dans le monde des organisations, le passage d’une gestion autoritaire à une gestion participative implique une transformation de l’identité à la fois des employés et des gestionnaires.

Or, un changement identitaire ne représente pas nécessairement un progrès pour les personnes visées. Certains gestionnaires envisagent d’ailleurs de modifier une identité pour des raisons instrumentales (alignement sur l’image de l’organisation, contrôle, etc.). L’affirmation suivante de l’ancien président-directeur général (PDG) de British Airways en est un exemple : « Nous devons concevoir le « design» de nos employés et de leur attitude de service tout comme nous concevons le « design» d’un siège d’avion, d’un programme de divertissement en vol ou d’un salon d’aéroport afin de répondre aux besoins et aux préférences de nos clients³¹. »

Qu’un tel changement soit vécu comme un progrès ou une menace, cela dépend ultimement de l’interprétation que font les individus touchés par celui-ci. Cela pose la question éthique des limites de l’emprise qu’un gestionnaire peut chercher à avoir sur ses employés.

L’enjeu pratique : des changements périlleux requérant une gestion des risques

Il faut savoir que les changements identitaires sont considérés comme à haut risque³². On ne joue pas impunément avec l’identité des gens. Ainsi, les changements culturels, qui comportent très souvent un volet de changement identitaire, sont parmi les changements les plus susceptibles d’échouer³³.

Au-delà de ces changements plus spécifiquement identitaires, certains changements organisationnels risquent davantage que d’autres de donner lieu à des menaces identitaires. Par exemple, une organisation doit faire très attention aux risques qu’elle court lorsqu’elle décide de s’engager dans un changement stratégique, dans une restructuration ou dans une réorganisation des opérations, surtout lorsqu’un tel changement implique une intensification du travail ou une modification du processus de travail (outils, rôles et responsabilités, procédures à suivre, etc.). De même, il faut envisager avec une grande prudence un réaménagement ou un déménagement des lieux de travail, un changement dans la gestion des ressources humaines (dans le recrutement, l’intégration, le développement, l’évaluation, la promotion, etc.) ou encore un changement dans la gestion de la diversité.

Conclusion

L’identité est une dimension cruciale dans les organisations, mais elle est difficile à gérer. Elle représente, de façon paradoxale, le type de récif sur lequel les gestionnaires et les organisations qu’ils manœuvrent échouent souvent et la balise ou l’ancre qui pourrait les sauver de la dérive. La dimension identitaire peut néanmoins être prise en compte de différentes façons par le porteur du changement.

Dans une ère où les changements s’accélèrent et où prédomine une idéologie dans laquelle le changement est souvent perçu comme avantageux, il est bon de prendre un recul par rapport à ses impacts potentiels, aussi bien positifs que négatifs. L’identité, traditionnellement définie par opposition au changement comme étant ce qui est stable, constitue en fin de compte une des zones sensibles au changement qui peut vite devenir une source de souffrance individuelle et de dysfonctionnement organisationnel. Il s’agit donc de prendre sérieusement en considération les menaces identitaires, aussi bien avant de s’engager dans le changement que tout au long de sa mise en œuvre, quitte à modifier en cours de route ses cibles et sa démarche.

Annexes

Encadré 1 : À propos de l'étude

Cet article est tiré d’une réflexion sur notre pratique de consultant, d’une revue de la littérature sur l’identité dans le changement et d’une analyse de l’actualité et de la culture populaire impliquant des changements identitaires. La grille de lecture de l’identité a été construite au fil de nos expériences de consultant à partir des lectures que nous avons jugées les plus pertinentes pour nous guider sur le terrain.

Vignette 1

Depuis quelques années, le journalisme fait l’objet de changements profonds. Parmi ceux-ci, certains représentent de sérieuses menaces identitaires. En effet, depuis que n’importe quel individu peut ouvrir un blogue et faire du journalisme, être journaliste n’a plus le même sens. Aussi, au fur et à mesure que la profession passe du statut de quatrième pouvoir défendant les valeurs de la démocratie au statut de divertissement rentable, le métier de journaliste ne revêt plus la même valeur aux yeux des gens. Enfin, le journalisme ne se manifeste plus de la même façon que dans le passé, avec des enquêtes de fond devenues de plus en plus rares et une convergence des médias effaçant peu à peu les distinctions entre journaliste de presse, journaliste à la radio, journaliste à la télé et journaliste sur le Web. Dans ce contexte, il n’est pas étonnant de voir les journalistes résister aux changements qui viennent accentuer ces menaces.

Par exemple, certains journalistes de presse du groupe privé Canette Médias (nom fictif) avaient très mal réagi à la proposition du président de leur groupe médiatique de passer de l’identité de « journaliste de presse » (une identité fétiche bien établie et reconnue qui leur permettait de sentir qu’ils représentaient quelque chose de solide et de stable) à celle de « pourvoyeur de contenus » (une identité beaucoup plus vague dans l’esprit des gens). Aussi, la stratégie de convergence du groupe Canette Médias impliquait un éditorial unique pour l’ensemble des journaux qu’il contrôlait au Canada. Les journalistes de presse virent dans cette ligne de conduite une menace directe à leur indépendance et à leur liberté d’expression. Ils craignaient aussi qu’on les perçoive désormais comme de simples porte-voix du propriétaire de Canette Médias. Ils rédigèrent une lettre de protestation qu’ils rendirent publique. En réaction à cette lettre, les dirigeants de Canette Médias leur envoyèrent un mémo leur rappelant qu’ils étaient des employés avant d’être des journalistes. Ce mémo suggérait par la même occasion que c’était envers leur employeur plutôt qu’envers leurs idéaux de journalistes qu’ils devaient être loyaux. Ce n’était que le début d’une âpre lutte contre ce changement apporté à leur politique éditoriale.

En définitive, ces événements ne présageaient rien de bon pour les journalistes de presse de Canette Médias. Pourraient-ils demeurer des journalistes de presse à part entière (insécurité existentielle) ? Quelle fierté tirer d’une profession ayant perdu sa raison d’être (insécurité morale) ? Comment leurs collègues des autres journaux les verraientils ? Et leurs lecteurs ? Et ce mémo voulait-il dire qu’ils seraient désormais traités comme de simples exécutants n’ayant plus de liberté d’expression (insécurité relationnelle) ?

Vignette 2

« Dans un hôpital, le personnel médical se plaignait du fait que le directeur général et l’équipe administrative s’opposaient aux initiatives et aux recommandations essentielles visant à améliorer la qualité des soins aux patients. Ce comportement de la part de l’administration menaçait l’essence même des médecins (ceux qui avaient le contrôle des décisions médicales touchant leurs patients). Au vu de cette menace, les médecins contre-attaquèrent en s’en prenant au coeur de l’identité professionnelle de l’équipe administrative (le personnel chargé de l’avenir de l’organisation) en refusant d’adhérer à la vision qu’elle avait formulée pour l’hôpital. Ce comportement amena les administrateurs à retirer leur appui aux recommandations des médecins, poussant ces derniers à faire des démarches coûteuses et douloureuses visant le départ du directeur général. Avec le temps, la situation donna lieu à une multitude de batailles qui n’étaient apparemment pas liées à ce conflit, telles que des disputes touchant à l’allocation de fonds. »

Tableau 1 : Comprendre les balises identitaires d’une équipe ou d’une organisation
Balises identitaires	Questions pour comprendre les balises identitaires d'une équipe ou d'une organisation
Catégorisation	Quelles sont les étiquettes clés ou les façons de catégoriser qui sont privilégiées dans l’organisation ou dans une unité donnée ? Qui catégorise qui, et de quelle manière ? Comment valorise-t-on et traite-t-on les personnes selon leur catégorisation ?
Récits	Quel est l’historique de l’équipe ou de l’organisation ? Quels sont les événements clés et comment sont-ils racontés ? Quelles sont les anecdotes récurrentes ? Quels sont les récits partagés lors des célébrations, lors de la socialisation des nouveaux venus ainsi que dans les occasions informelles ? Les gens ont-ils tous une version plus ou moins convergente des récits ou les versions divergent-elles grandement ? Que disent tous ces récits de ce qu’est l’équipe ou l’organisation et de ce qu’elle veut demeurer ?
idéaux	Quelles sont, dans l’équipe ou l’organisation, les images ou les analogies fréquemment utilisées pour exprimer ce que l’on souhaite devenir ou, au contraire, ce que l’on a en aversion et que l’on ne veut devenir sous aucun prétexte ? Avec qui se compare-t-on pour se définir ?
Symboles	Quels sont les pratiques, les rôles, les relations, les accès, les personnes, les lieux et autres éléments observables chargés de sens, de valeurs et d’émotions et dont le changement déclenche des réactions ou des attitudes défensives ?
Équilibres	Quels sont les débats, les tensions et les conflits récurrents ? En quoi mettent-ils en jeu des identités qui sont en concurrence ? Quels sont les moyens mis en place pour maintenir l’équilibre entre ces pôles identitaires ?

Notes

¹Ford et Ford (2009).

²Bareil (2009).

³Morgan et Spicer (2009).

⁴Petriglieri (2011).

⁵Petriglieri (2011).

⁶Davezies (2007).

⁷Guerrero et Maisy-Marengo (2011).

⁸Conroy et O’Leary-Kelly (2014).

⁹Conroy et O’Leary-Kelly (2014).

¹⁰Huy (2011).

¹¹Nag et al. (2007).

¹²Fleming et Spicer (2003).

¹³Voir Ashforth et al. (2008) et Thomas (2009) pour une revue de la littérature sur les effets de la désidentification.

¹⁴Fiol et al. (2009).

¹⁵Bareil (2009).

¹⁶Ford et Ford (2009).

¹⁷Rondeau et Bareil (2009).

¹⁸Conroy et O’leary-Kelly (2014).

¹⁹ Lawrence et Maitlis (2012).

²⁰Conroy et O’Leary-Kelly (2014).

²¹ Conroy et O’Leary-Kelly (2014), Petriglieri et Petriglieri (2010), Ibarra et Petriglieri (2010).

²² Tsoukas et Chia (2002).

²³ Branscombe et al. (1999 : 36).

²⁴ Whittle et al. (2009).

²⁵Guerrero et Maisy-Marengo (2011).

²⁶Ezzamel et al. (2001).

²⁷Film réalisé par Jason Reitman en 2009

²⁸Catmull (2008).

²⁹Alvesson et Willmott (2002).

³⁰ Karazivan et al. (2011).

³¹Colin Marshal, ancien PDG de British Airways, cité dans Grugulis et Wilkinson (2002 : 184; traduction libre).

³²Alvesson et Willmott (2002).

³³ Alvesson et Sveningsson (2007).

Références

Alvesson, M., Sveningsson, S. (2007), Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress, Routledge.

Alvesson, M., Willmott, H. (2002), « Identity regulation as organizational control: Producing the appropriate individual », Journal of Management Studies, vol. 39, n° 5, p. 619-644.

Ashforth, B.E., Harrison, S.H., Corley, K.G. (2008), « Identification in organizations: An examination of four fundamental questions», Journal of Management, vol. 34, n° 3, p. 325-374.

Bareil, C. (2009), « Décoder les préoccupations et les résistances à l’égard des changements », Gestion, vol. 34, n° 4, p. 32-38.

Branscombe, N.R., Ellemers, N., Spears, R., Doosje, B. (1999), « The context and content of social identity threat », dans Ellemers, N., Spears, R., Doosje, B. (dir.), Social Identity, Blackwell, p. 35-58.

Catmull, E. (2008), « How Pixar fosters collective creativity », Harvard Business Review, vol. 86, n° 9, p. 64-73.

Conroy, S., O’Leary-Kelly, A. (2014), « Letting go and moving on : Work-related identity loss and recovery », Academy of Management Review, vol. 39, n° 1, p. 67-87.

Davezies, P. (2007), « Les coûts de l’intensification du travail », Santé et travail, n° 57, janvier, p. 30-33.

Ezzamel, M., Willmott, H., Worthington, F. (2001), « Power, control and resistance in “the factory that time forgot”», Journal of Management Studies, vol. 38, n° 8, p. 1053-1079.

Fiol, C. M., Pratt, M. G., & Connor, E. J. O. (2009), « Managing Intractable Identity Conflicts », Academy of Management Review, 34 (1), 32–55.

Fleming, P., & Spicer, A. (2003), « Working at a Cynical Distance: Implications for Power, Subjectivity and Resistance ». Organization, 10 (1), 157. doi : 10.1177/1350508403010001376

Ford, B.Y.J.D., Ford, L.W. (2009), « Decoding resistance to change », Harvard Business Review, vol. 87, n° 4, p. 99-103.

Grugulis, I., Wilkinson, A. (2002), « Managing culture at British Airways: Hype, hope and reality », Long Range Planning, vol. 35, n° 2, p. 179-194.

Guerrero, S., Maisy-Marengo, N. (2011), « Comment donner du sens à un « sale boulot » ? », Gestion, vol. 36, n° 4, p. 76-84.

Huy, Q. N. (2011). « How Middle Managers’ Group-Focus Emotions and Social Identities Influence Strategy Implementation », Strategic Management Journal, 1387–1410. doi : 10.1002 /smj

Ibarra, H., Petriglieri, J.L. (2010), « Identity work and play », Journal of Organizational Change Management, vol. 23, n° 1, p. 10-25.

Karazivan, P., Dumez, V., Lebel, P., Mercier, A.-M., Muriel, G., Boucher, A. (2011), « Le patient partenaire de soins : un atout pour le médecin », Le point en administration de la santé et des services sociaux, vol. 7, n° 3, p. 6-11.

Lawrence, T.B., Maitlis, S. (2012), « Care and possibility: Enacting an ethic of care through narrative practice », Academy of Management Review, vol. 37, n° 4, p. 641-663.

Morgan, G., Spicer, A. (2009), « Critical approaches to organizational change », dans Alvesson, M., Willmott, H., Bridgman, T. (dir.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, p. 251-266.

Nag, R., Corley, K.G., Gioia, D.A. (2007), « The intersection of organizational identity, knowledge, and practice: Attempting strategic change via knowledge grafting », Academy of Management Journal, vol. 50, n° 4, p. 821-847.

O’Connor, E. J., & Annison, M. H. (2002), « Building trust and collaboration between physicians and administrators», The Physician Executive, 28, 48 –52.

Petriglieri, G., Petriglieri, J.L. (2010), « Identity workspaces: The case of business schools », The Academy of Management Learning and Education (AMLE), vol. 9, n° 1, p. 44-60.

Petriglieri, J.L. (2011), « Under threat : Responses to and the consequences of threats to individuals’ identities », The Academy of Management Review, vol. 36, n° 4, p. 641-662.

Rondeau, A., Bareil, C. (2009), « Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur ? », Gestion, vol. 34, n° 4, p. 64-69.

Thomas, R. (2009), « Critical Management Studies on Identity: Mapping the Terrain. In M. Alvesson, H. Willmott, & T. Bridgman (Eds.) », The Oxford Handbook of Critical Management Studies (pp. 251–261). Oxford: Oxford University Press.

Tsoukas, H., Chia, R. (2002), « Organizational becoming: Organizational change », Organization Science, vol. 13, n° 5, p. 567-582.

Whittle, A., Mueller, F., Mangan, A. (2009), « Storytelling and “Character” : Victims, villains and heroes in a case of technological change », Organization, vol. 16, n° 3, p. 425-442.

Djahanchah Philip Ghadiri

Professeur à HEC Montréal.