Les expériences que les personnes ont vécues en début de carrière auraient bel et bien une influence déterminante sur les décisions qu’elles prennent plus tard. Ce nouvel éclairage vient changer la donne, tant pour les gestionnaires eux-mêmes que pour leur organisation.

Les dirigeants sont bien au fait que leur analyse des conditions macroéconomiques et des capacités de leur organisation joue un rôle essentiel au moment de faire des choix décisifs. Or, les recherches ont clairement démontré que leurs préjugés et leurs biais cognitifs ont des répercussions majeures sur la façon dont ils prennent leurs décisions. Les études sur la prise de décision comportementale révèlent que ces différents facteurs peuvent en effet fausser leur jugement et les inciter à s’orienter dans une direction plutôt qu’une autre.

Forts de ces connaissances, les cadres supérieurs savent désormais que leurs propres préférences psychologiques sont à l’œuvre. Toutefois, ce constat n’explique pas quelles sont les racines profondes de ces préjugés ni les causes de la résistance que les PDG peuvent manifester en ce qui a trait à la stratégie de leur organisation.

Dès lors, malgré tous les efforts consentis, l’entreprise pourrait manquer sa cible, car la prise de risque nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques que les PDG se sont fixés n’est pas au rendez-vous. Pour infléchir cette tendance, il est donc essentiel de découvrir d’où vient ce blocage et de quelle façon on peut l’amoindrir.

L’effet d’empreinte

Pour comprendre d’où viennent nos préférences, il faut remonter plusieurs années en arrière. Rappelons-nous les débuts de notre carrière, lorsque nous avons été exposés pour la première fois au monde du travail. Il nous a alors fallu composer avec une courbe d’apprentissage rapide où chaque jour présentait un nouveau défi. Dans un tel contexte, nous nous sommes plus que jamais ouverts aux nouvelles idées et aux suggestions de collègues plus expérimentés. En observant ces derniers attentivement, nous avons fini par cerner ce que l’organisation attendait d’eux et ce qui constituait un «bon» employé. En principe, une à deux années sont nécessaires pour bien saisir ces attentes, ce qui fait des premiers mois en emploi une période déterminante.

Les leçons retenues au cours de cet apprentissage vont nous suivre et même nous définir en tant que leader. Par exemple, si on a commencé sa carrière lorsque les conditions économiques étaient difficiles, durant une période où le ciel semblait bouché et l’avenir incertain, on peut se sentir relativement impuissant et avoir le sentiment qu’on n’a aucun contrôle sur les événements. On en vient à penser que les conditions environnementales exercent une influence prédominante et que, par conséquent, les résultats obtenus relèvent plus de facteurs externes – voire de la chance – que des gestes posés. On développera alors une préférence marquée pour la réduction de l’exposition à l’incertitude, et notre mode de gestion se caractérisera par une aversion au risque.

Inversement, un dirigeant qui a commencé sa carrière durant une période faste sur le plan économique prendra plus d’initiatives et fera davantage preuve d’audace. Ce processus, qu’on appelle «effet d’empreinte», est un phénomène psychologique par lequel un individu développe une préférence comportementale fondée sur les conditions auxquelles il a été exposé pendant une période relativement courte, mais à un moment où il était très sensible aux stimuli ou aux indices environnementaux.

Cette imprégnation se produit généralement durant l’enfance ou au début de l’âge adulte, lorsqu’on n’a pas encore compris ce qu’on attend de nous ni comment on doit se comporter, et qu’on se montre perméable aux suggestions des autres et à leur exemple.

Il faut savoir que l’effet d’empreinte est très puissant et que la préférence persistera malgré les changements du contexte environnemental. Autrement dit, on continuera, par exemple, à adopter les mêmes réflexes que l’on avait en situation de crise, même si le climat économique s’améliore.

Manquer le bateau

Cette propension n’est pas sans conséquence. Il faut savoir que l’une des décisions les plus risquées qu’un dirigeant prendra au cours de sa carrière a trait aux fusions et aux acquisitions, qui ont des conséquences majeures sur les organisations. Leurs retombées sont incertaines et peuvent aussi bien produire les synergies escomptées que se révéler un échec.

Les fusions et acquisitions ayant tendance à se produire par vagues, l’un des choix clés pour un haut dirigeant consiste donc à savoir à quel moment joindre le mouvement. À cet égard, l’expérience démontre qu’agir plus tôt permet souvent d’obtenir de meilleurs résultats que de laisser passer la vague.

L’étude[1] que nous avons menée nous a permis d’observer que les PDG dont le début de carrière a coïncidé avec une période économique plus difficile auront tendance à retarder leur prise de décision. Bien qu’il existe des preuves tangibles qu’il est préférable d’agir rapidement, ils patientent trop longtemps et finissent par manquer le bateau...

Une erreur de jugement en matière de fusions et acquisitions aura des conséquences importantes sur une organisation. Ainsi, un dirigeant qui rate une occasion d’affaires parce qu’il se montre hésitant et préfère éviter l’incertitude perdra un avantage stratégique en permettant à un concurrent de prendre une longueur d’avance.

Apprivoiser le changement

Force est de constater que la prise de décision est éminemment personnelle. En effet, en dépit des diplômes obtenus et des connaissances accumulées, l’état des conditions économiques expérimentées en début de carrière aura une profonde influence sur les choix effectués des années, voire des décennies plus tard.

Les conseils d’administration, malgré toutes leurs tentatives, se montrent généralement impuissants à contrer ce phénomène. Les mesures incitatives qu’ils mettent en place pour encourager leurs cadres à prendre plus de risques s’avèrent donc inefficaces face à des préférences qui se sont littéralement «imprimées» dans le cerveau des PDG lors de leurs premières expériences professionnelles.

Pour autant, tout n’est pas perdu : notre étude démontre également que même si ces préférences semblent résister au changement, elles n’y sont pas totalement imperméables pour autant. Ainsi, lorsque le contexte environnemental diffère suffisamment des conditions dans lesquelles «l’empreinte» s’est produite, le gestionnaire pourrait se montrer plus ouvert à adopter de nouvelles pratiques. Il tiendrait davantage compte des conditions existantes au moment de prendre sa décision et, ce faisant, enregistrerait de nouvelles empreintes. Lors d’une vague de fusions et d’acquisitions ou dans un environnement incertain, il serait désormais plus à même d’agir tôt et de façon moins conservatrice.

Que peuvent retenir les cadres supérieurs de ces différents constats? Qu’il faut avant toute chose prêter attention aux biais susceptibles d’avoir des répercussions sur les décisions qu’ils prennent. Ils doivent aussi être conscients du fait que les expériences vécues en début de carrière ont façonné leurs préférences. Une influence profonde dont il est toutefois possible de s’affranchir lorsqu’on fait preuve de lucidité à cet égard.

Article publié dans l’édition Été 2024 de Gestion


Note

[1] Fralich, R., et Ahmadsimab, A., «Forged at workforce entry? CEO imprinting, information uncertainty and merger wave timing», Journal of Management Studies, 16 octobre 2023.