Dans un contexte de mutations permanentes, la planification stratégique s’avère encore plus cruciale. Pour en assurer le déploiement opérationnel, l’implication des parties prenantes est essentielle et constitue la condition même du succès à long terme.

Les organisations peuvent tirer parti de leur exercice de planification stratégique pour non seulement s'adapter à un environnement en perpétuelle évolution, dans lequel incertitudes et tendances émergentes sont omniprésentes, mais aussi pour mobiliser leurs parties prenantes dans la réalisation de ce plan. Un plan stratégique engendre souvent des changements de diverses ampleurs pour l’organisation; c’est pourquoi l'implication dynamique des parties prenantes tout au long du processus de planification stratégique est cruciale pour la mise en œuvre opérationnelle et le succès organisationnel à long terme. Mais de qui est-il question au juste lorsqu’on parle de «parties prenantes»?

Discerner les parties prenantes

Dans un monde où la responsabilité sociale et environnementale des organisations est de plus en plus importante, la reconnaissance des parties prenantes peut prendre un sens assez large. Pour l’organisation qui délivre la certification B Corp, par exemple, les parties prenantes d'une entreprise comprennent tous ceux qui sont affectés par ses activités : les employés, les clients, les fournisseurs, les actionnaires ou investisseurs, la communauté locale, l’environnement, le gouvernement… On le voit, la liste peut être longue!

Dans un exercice de planification stratégique, la sélection des parties prenantes doit être judicieuse, basée sur une évaluation attentive de leurs influence, intérêt et expertise, afin de créer une toile stratégique riche et équilibrée. Les parties prenantes externes – telles que les clients et les partenaires – apportent des perspectives cruciales du marché, tandis que les parties prenantes internes, incarnées par les administrateurs de même que par les gestionnaires et leurs équipes, offrent une compréhension opérationnelle essentielle et plus concrète. Dans le cadre de cet article, nous nous concentrons volontairement sur l’intégration des administrateurs, des gestionnaires et des employés dans l’exercice de planification stratégique, soit les parties prenantes internes d’une organisation.

Une mobilisation par l’échange de points de vue

En créant un canal ouvert entre ces trois parties prenantes pour échanger des idées, résoudre des défis, tirer profit des occasions et ajuster les stratégies, le dialogue établit des liens solides entre le terrain, la direction et le conseil d’administration, incitant à la cohésion interne ainsi qu’à un meilleur alignement.

Participer à un tel exercice crée une connexion étroite entre les parties prenantes, qui se donnent un temps de recul pour repenser leur organisation dans son contexte d’affaires. Le fait d’aborder les réflexions sous différents angles et perspectives, auprès de parties prenantes internes ou externes, stimule l'émergence de stratégies et d’actions profondément réalistes et adaptées aux réalités du terrain. Par l’ouverture à de nouvelles manières de penser et faire ou à des façons complémentaires d’y arriver, ce dialogue favorise des décisions éclairées et stimule l'innovation. L’intégration d’une diversité de perspectives et de connaissances favorise la découverte d’angles morts ou d’occasions émergentes et permet de mieux répondre aux défis complexes.

L’alignement stratégique passe par les conversations courageuses

Dans le cadre de ces échanges de perspectives, il est crucial de prendre le temps de comprendre les différentes visions et priorités des parties prenantes impliquées, plus particulièrement si les perceptions sont divergentes. L’important, ici, est de prendre le temps, pour avoir le courage de se dire «les vraies affaires» avec authenticité, objectivité et bienveillance. C’est lors des conversations courageuses que les équipes deviennent plus performantes. En reconnaissant et gérant ces diverses perspectives, l'entreprise peut ajuster ses stratégies pour favoriser la clarté et l'alignement, maximisant ainsi la valeur pour toutes les parties impliquées. Différentes méthodes facilitent ces discussions courageuses, que ce soit par des ateliers, des discussions ou des rencontres qui encadrent les échanges de manière spécifique, respectueuse et énergisante tout à la fois.

Ce processus est essentiel pour établir la base solide d’un alignement stratégique cohérent et efficace.

Un processus en W, ou le contraire du linéaire!

Une démarche inclusive favorisant l’implication de tous peut s’effectuer par une consultation en forme de W. Ce processus requiert une validation bidirectionnelle entre le terrain et la gouvernance. Il consiste à obtenir, dans un ordre séquentiel, une rétroaction de la part du conseil d’administration, de la direction générale, des cadres et des employés, suivis des parties prenantes externes. Une fois les rétroactions recueillies, une validation s’effectue dans le sens inverse, en passant par les employés, les cadres, la direction générale et le conseil d’administration.

Un tel processus s’effectue en au moins deux temps, soit quand vient le temps de définir des orientations stratégiques et au moment de décliner le plan d’action, formant ainsi un W. Le suivi du comité de direction et du conseil d'administration permet de garantir un alignement stratégique au plus haut niveau de l'entreprise. Cette approche renforce une compréhension commune et un échange, entre les différentes parties prenantes, du contexte interne et de l'évolution du marché.

Au-delà du W, les cellules d’appropriation

Des cellules d’appropriation, sous forme d’équipe de travail, peuvent être mises en place pour élaborer des plans d’action qui réunissent principalement des acteurs internes. Cette approche vise à mettre en œuvre un plan d'action pragmatique en rassemblant des gestionnaires et des employés issus de diverses expertises et départements. On veut ici, avant tout, briser les silos et «forcer» les réflexions transversales.

Chaque cellule se penche sur un thème stratégique précis en utilisant un outil personnalisé et efficace pour soutenir ses travaux. Ainsi, le plan d'action qui en résulte est réaliste et applicable, car il est étroitement ancré dans la réalité des parties prenantes, et non dans la réalité des directions uniquement. Cette nuance est cruciale dans la capacité des organisations à atteindre leurs objectifs stratégiques.

Une mise en œuvre facilitée

Ces interactions assurent une diffusion efficace des stratégies au sein de l'organisation, favorisant une compréhension commune et un engagement continu. Elles accélèrent la compréhension et l’adhésion aux changements qui pourraient survenir pour donner suite aux orientations stratégiques et au plan d’action qui en découlent. Cela appuie les gestionnaires dans l’explication des raisons des changements et procure davantage de sens à ceux qui ont été impliqués dans la démarche. En se sentant écoutées et valorisées, les parties prenantes sont plus enclines à s’investir activement dans le processus et à soutenir les changements proposés.

Une création de valeur durable

Le fait d’avoir été impliquées dans la réflexion stratégique permet aux équipes de s’approprier réellement le plan d’action final, de se projeter dans une vision commune du futur et de se responsabiliser sur les actions dont elles sont imputables. Les équipes qui ont contribué à déterminer les indicateurs de performance en amont s’assurent de les mesurer ainsi que d'ajuster et optimiser les stratégies en temps réel. Cette approche collaborative accroît ainsi la création de valeur pour l’organisation et réduit également les risques par de meilleures compréhension et mitigation des risques liés à la réalisation du plan.

À retenir

En résumé, l'implication dynamique des parties prenantes – par des approches incitant au réel dialogue et à l’alignement stratégique, et ce, par une méthode de validation inclusive – forme un ensemble robuste pour une planification stratégique réussie. Cette approche favorise une mobilisation plus rapide des parties prenantes de même qu’une adhésion aux initiatives de changements et facilite ainsi l’atteinte des objectifs.

Ces éléments, combinés, procurent une vision holistique de l’organisation et perfectionnent la qualité des décisions stratégiques, permettant de coconstruire un plan muni d’une fondation solide pour la mise en œuvre d’une stratégie organisationnelle à la fois résiliente, innovante et axée sur un succès durable.