Si sa mise en œuvre demande d'être balisée, la gestion en mode transversal apporte pourtant des résultats fulgurants.

Une entreprise met à contribution l’ensemble de ses services dans le but de répondre à une situation critique. Chacun est mis à contribution et travaille dur pour y parvenir. Pourtant, après des semaines d’effort, celui-ci n’est pas obtenu. Pourquoi ? Et si c’était la façon de travailler qui devait être remise en cause ?

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La plupart des organisations reposent sur un modèle de gestion de type fonctionnel. Ce dernier présuppose qu’un dossier sera mieux traité si c’est un expert qui en a la charge. Qu’il s’agisse d’un expert en ressources humaines, d’un expert en finance, d’un expert en ingénierie, etc., les expertises se multiplient à la faveur du nombre de services existants dans une entreprise. Cette façon de faire, profondément ancrée dans les organisations, date de l’économiste Taylor, qui prônait une division du travail en fonction de ces expertises.

Briser les silos pour arriver à des résultats

Cette conception du travail où chaque service est cloisonné connait ses limites. Elle empêche de penser l’organisation d’une façon transversale. Or parfois, celle-ci est aux prises avec des processus critiques qui eux sont bel et bien transversaux. Alors, à une gestion classique des ressources, on va préférer une gestion des résultats.

C’est là le point fort de la gestion en mode transversal, dont la gestion matricielle et la gestion par projet ou par processus sont des composantes : être capable de dégager dans chacun des services des ressources qui vont travailler ensemble pour atteindre un résultat préalablement défini par la direction de l’organisation. « Avec la gestion en mode transversal, on va superposer deux organigrammes : le premier, le classique, celui qu’emploie chaque jour l’entreprise, et le deuxième, celui par processus, dans lequel est répertorié chaque personne des différents services mis à contribution pour atteindre cet objectif » explique Alain Rondeau, professeur honoraire à HEC Montréal et d’ajouter « Ces personnes ainsi réquisitionnées vont être gérées de façon transversale afin de produire un résultat qui est jugé critique pour l’organisation ». 

Un type de gestion réservé à des situations particulières

Cette façon de gérer repose sur une décision stratégique de la haute direction d’une entreprise qui a identifié un enjeu organisationnel supérieur nécessitant qu’on y ait recours. La gestion en mode transversal est donc épisodique. « L’organisation va continuer d’avoir des départements en silos. Mais, quand la direction juge que cela est nécessaire, elle va faire appel à ce mode de gestion. On va alors parler de gestion par projet, qui va durer le temps dudit projet, ou par processus, si cet enjeu est amené à se reproduire » ajoute Alain Rondeau.

Ce mode de gestion n’est pas forcément évident à mettre en place, les gestionnaires de chaque silo pouvant se crisper devant ce nouveau gestionnaire de processus qui vient ainsi rogner sur leur pré carré. Car la gestion en mode transversal est avant tout un modèle collaboratif. Elle va particulièrement fonctionner quand une marge de manœuvre existe et que les personnes impliquées sont très matures professionnellement. Un dernier élément à ne pas sous-estimer, c’est de s’assurer de la bonne foi de tout un chacun. « La grande difficulté de ce mode de gestion, c’est d’être sûr que les gens n’ont pas des intérêts cachés » affirme d’ailleurs Alain Rondeau.

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Les résultats apportés par la gestion en mode transversal sont évidents. Celle-ci va permettre non seulement de répondre rapidement à l’enjeu stratégique préalablement défini, mais elle va également influencer la culture de l’organisation, lui insufflant peu à peu une collaboration nouvelle.