Article publié dans l'édition Automne 2019 de Gestion

Sophie Brochu a été nommée présidente de Gaz Métro en 2007 à l’âge de 44 ans. Elle était jeune, elle était femme : deux premières. Dès son entrée en poste, elle a imprimé un virage vert au plus grand distributeur gazier du Québec.

S’assurant de l’appui des membres de son conseil d’administration, elle a ensuite greffé sur la mission de l’entreprise une responsabilité sociale et communautaire, entraînant par son enthousiasme et son charme tout le milieu des affaires montréalais. Elle considère que la prospérité des entreprises du Québec est la meilleure garantie contre la menace d’érosion de son filet social. Son œil est donc continuellement braqué sur la rentabilité de l’entreprise qu’elle dirige.

Un milieu d’entrepreneurs

Mais qui est donc cette jeune dirigeante qui tient à sortir Gaz Métro du sillon exclusif de la distribution gazière, et qui semble entretenir une vision durable du développement économique d’un Québec qu’elle veut prospère ?

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Élevée dans une famille aisée de Québec, Sophie Brochu a baigné, pendant toute son enfance, dans un milieu où il était naturel de parler affaires. Non seulement son père était un dirigeant d’entreprise prospère, mais sa mère était la fille d’un entrepreneur. Cette mère à la maison, heureuse de l’être, comprenait et appuyait inconditionnellement la carrière de son mari. À l’heure du souper, à table, comme sa mère, la petite fille est impressionnée par les récits que son père fait de ses journées au travail, ses rencontres, ses bons coups, ses difficultés et ses échecs, qu’il confie à sa femme sans réserve devant ses deux enfants. Sophie Brochu affirme en avoir gardé l’impression qu’il doit être « amusant de quitter la mai- son le matin et de rentrer le soir retrouver sa famille avec plein d’histoires intéressantes à raconter1 ».

À l’école, Sophie est une élève turbulente qui canalise son trop-plein d’énergie dans les sports traditionnellement prisés par les garçons (baseball, hockey). Il est difficile de l’intéresser aux matières scolaires jusqu’au jour où une religieuse archéologue amateure réussit à capter son imagination par les objets saugrenus qu’elle rapporte de ses lointains voyages. Résultat : l’enfant dissipée est désormais disposée à écouter son enseignante, à se concentrer en classe et à se mettre à l’étude de sa matière, le latin. Elle décroche soudainement d’excellentes notes !

Cette expérience heureuse inaugurera un pattern chez Sophie Brochu : lorsqu’elle éprouve un coup de cœur, elle est prête à se lancer corps et âme, à opérer un virage fondamental à 180° et à s’engager toutes affaires cessantes.

D’autres coups de cœur

Vaguement attirée par la médecine, l’étudiante choisit d’abord les sciences lorsqu’elle entre au cégep, mais amour et amitié aidant, elle s’en désintéresse au profit du… théâtre. En effet, le hasard fait que se trouvent alors réunis, au Cégep de Lévis où elle étudie, une cohorte de jeunes acteurs exceptionnellement talentueux, notamment Robert Lepage. Il n’en faut pas plus pour provoquer chez elle son deuxième coup de cœur, après le latin. Rapidement, elle abandonne l’option sciences, se joint au groupe et réoriente sa carrière.

Son diplôme d’études collégiales en poche, elle est acceptée au Conservatoire d’art dramatique de Québec où elle s’adonne avec enthousiasme à l’apprentissage de son futur métier de comédienne. C’est une élève appliquée qui fait ses devoirs. Deux ans plus tard, elle se rend toutefois à l’évidence : elle a du talent, mais elle n’apprécie pas les méthodes d’enseignement. Ne se reconnaissant pas dans cet univers pédagogique qui ne la rejoint pas, elle renonce à regret à une vie de comédienne, estimant ne pas avoir la flamme qu’elle voit chez les autres étudiants, « prêts à tout et à vivre pauvres, pourvu que ce soit de leur art2 »… Elle est déçue, mais elle tourne la page. L’épisode théâtre est désormais derrière elle. En septembre suivant, on la retrouve sur le campus de l’Université Laval comme étudiante au baccalauréat en économie.

C’est alors le retour à des matières dans lesquelles elle se sent à l’aise, entendant sans doute les échos lointains de ses conversations des repas du soir lorsque, enfant, elle entendait des mots comme bilan, profits, clients, production, employés, marché… Sans qu’elle le sache encore, un autre coup de cœur se produira bientôt, déterminant celui-là. Le pétrole est à la veille d’entrer dans sa vie !

Antoine Ayoub sera en effet le professeur à l’origine du « choc pétrolier » de Sophie Brochu. Excellent pédagogue, conteur intarissable, branché sur les milieux moyen-orientaux liés à l’Organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP), ce spécialiste d’origine syrienne lui fait découvrir un univers insoupçonné pour lequel elle conçoit vite une passion. Pour mieux s’y engager, elle se met scrupuleusement à jour en mathématiques, une matière aride qu’elle avait négligée au cégep pour se consacrer aux feux de la rampe.

Les leçons de la waitress

Après une année d’université, elle décrochera un emploi d’été comme serveuse dans un petit restaurant de Québec. Avec la perspicacité qui la caractérise, elle comprend vite que pour obtenir de bons pourboires, elle doit être à l’écoute de ses clients. Elle y apprend aussi que le travail d’équipe et l’organisation efficace du travail sont des ingrédients essentiels d’un bon service à la clientèle. En transposant cela à l’échelle de Gaz Métro, elle préconisera, comme présidente, le travail d’équipe et placera en priorité le service à la clientèle, deux stratégies qu’elle dit devoir à son emploi d’été de serveuse de restaurant.

Le choc de la réalité

Grâce aux relations de son professeur Antoine Ayoub, elle obtiendra comme deuxième emploi d’été le poste d’agente de liaison en Nouvelle-Écosse pour le compte du gouvernement fédéral. C’est là qu’elle encaissera un choc, celui de la réalité, et qu’elle pourra mesurer pour la première fois la distance qui sépare parfois la théorie de la pratique, et les fonctionnaires des travailleurs.

À l’été 1985, Sophie Brochu et son conjoint John Gallagher vident leur appartement de fortune, quittent Québec avec leur petit chien frisé et prennent la route dans leur vieux tacot rempli de leurs maigres possessions, direction Halifax. Tout est bien planifié. Alors que John s’est déniché lui aussi un emploi et enseignera le français à l’école d’été de l’Université Dalhousie, Sophie a comme travail d’organiser des rencontres avec différents groupes de pêcheurs de Nouvelle-Écosse afin de leur expliquer que, en raison de la diminution inquiétante des bancs de morues au large des côtes, le gouvernement fédéral se voit dans l’obligation de leur imposer des quotas qui entreront en vigueur l’année suivante.

La première rencontre a lieu dans le sous-sol de l’église de Digby, petit village de pêcheurs, par un dimanche soir brumeux. Se débrouillant pas trop mal en anglais, la jeune Québécoise se met en frais d’expliquer à ses auditeurs respectueusement silencieux ce qui leur arrivera dans quelques mois. Elle utilise pour ce faire une carte géographique que lui a fournie un fonctionnaire fédéral et qui illustre la migration et la diminution de plus en plus importante de la ressource halieutique au large des côtes canadiennes. Elle parle de l’importance de préserver les réserves de morues pour les générations futures. Avant d’aborder la question des quotas, elle demande à son auditoire s’il y a des questions.

En face d’elle sont cordés comme des sardines une trentaine de gaillards roux aux larges mains, vêtus de chemises à carreaux et de salopettes bleues. Des effluves de varech flottent dans l’air qui se raréfie. L’un d’entre eux lève timidement la main et, du fond de la salle, il se dirige, l’air renfrogné, vers l’avant où la menue conférencière, les yeux grands ouverts, affiche un sourire oblique.

Lentement, il lui prend son crayon-feutre des mains et, sur la carte, il trace d’un grand trait une ligne au large des côtes canadiennes. D’un côté, il dessine des bateaux arborant l’unifolié, et de l’autre, des bateaux portant des drapeaux japonais. Puis, il esquisse des bancs de poissons qui se promènent de part et d’autre. Et là, d’une voix douce, il indique à Sophie Brochu que le tracé est en fait la démarcation des eaux canadiennes et internationales. Puis il lui demande en désignant les petits bateaux : « Young Lady, do you know what this is ? » Et Sophie Brochu de répondre timidement: « Japanese boats? » « Yes, répond-il en haussant le ton, and they don’t f… care about the Canadian quotas, and the fish doesn’t care either about our Canadian frontier and international water3! »

Sophie Brochu est interloquée. Devant tant de logique brute, elle en conclut que les pêcheurs de la Nouvelle-Écosse ont raison, que les quotas fédéraux, bien que légitimes, sont impuissants à restreindre les ardeurs des navires-usines japonais, qui videront, de toute façon, les ressources de morues. Le soir même, furieuse contre le fonctionnaire fédéral qui s’était bien gardé de lui décrire toute la réalité, elle explique à son conjoint qu’elle ne peut plus vendre une idée à laquelle elle ne croit pas. Le jeune couple décide de revenir à Québec, de renoncer à la bourse d’été et de se trouver d’autres emplois. Le lendemain matin, les deux étudiants refont la route en sens inverse, vers Québec, toujours dans leur vieux tacot rempli jusqu’au toit, accompagnés de leur fidèle petit chien frisé. Et « cassés comme des clous », selon son expression.

Sophie Brochu raconte volontiers que si elle est présidente de Gaz Métro aujourd’hui, c’est peut-être parce qu’un jour un pêcheur de la Nouvelle-Écosse lui a expliqué que ce que faisait le gouvernement fédéral n’avait pas de bon sens et qu’elle l’a cru.

Les leçons de SOQUIP4

De retour à Québec, elle voit une offre d’emploi comme guide touristique sur le traversier qui fait la navette entre la capitale et Lévis. Alors qu’elle est arrêtée à un feu rouge en chemin pour son entrevue d’embauche, elle voit une pancarte devant un immeuble de bureaux : SOQUIP. Le nom lui dit quelque chose. Ne faisant ni une ni deux, elle entre dans le stationnement, frappe à la porte, son CV à la main, et offre ses services. Le hasard voulut que ce matin-là, le stagiaire français qu’on attendait avait changé d’idée : finalement, il ne viendrait pas au Canada. Sophie Brochu est engagée sur-le-champ. Sa spontanéité, son flair et sa force de persuasion l’ont servie.

Chez SOQUIP, elle se familiarise concrètement avec les activités du secteur du pétrole et de l’énergie en général, et elle aime cela de plus en plus. Fondamentalement convaincue que, dans la vie, « il faut travailler dans ce qu’on aime, dans un lieu qu’on aime et avec des gens qu’on aime5 », elle décide que son avenir professionnel sera dans le secteur énergétique, si possible chez SOQUIP.

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À la fin de ses études universitaires, en 1986, elle y entrera comme analyste financière. Ce seront alors 10 années d’apprentissage en profondeur sous la direction d’un président dynamique dont elle apprécie le style de leadership. Yves Rheault s’affirme comme une figure d’autorité qui fait confiance aux jeunes. Il deviendra pour Sophie Brochu un mentor respecté qui la guidera dans les arcanes de montages financiers internationaux.

Alors qu’elle éprouve le sentiment d’avoir fait le tour du jardin chez SOQUIP, au hasard d’une rencontre, elle se voit offrir par le nouveau président de Gaz Métro, Robert Tessier, un poste qui la mènera au cœur d’activités en amont : le développement des affaires et les approvisionnements gaziers. D’abord réticente, elle se rend aux arguments de celui qui deviendra son prochain mentor. Non seulement elle fait confiance à ses propres capacités, mais elle respecte son futur président dont elle connaît le jugement sûr et l’ouverture d’esprit, deux qualités qu’elle sait reconnaître d’emblée.

Le droit au doute

Peu à peu, elle prouve sa compétence dans différents secteurs, y compris la gestion des ressources humaines, un domaine qui ne l’attirait pas au départ, mais dont elle est aujourd’hui une ardente adepte. Elle se débrouille si bien que Robert Tessier suggérera le nom de sa protégée pour lui succéder à la présidence lorsqu’il quittera Gaz Métro. En 2007, Sophie Brochu deviendra la première femme à diriger l’entreprise gazière et elle ne tardera pas à imposer sa marque.

Comme présidente, les relations que Sophie Brochu entretient avec le conseil d’administration de Gaz Métro sont révélatrices de son tempérament et sont conformes aux vues qu’elle entretient sur le fonctionnement d’une entreprise. Elle ne craint pas de s’insurger ouvertement contre l’application tatillonne de règles de gouvernance imposées par les gouvernements et les organismes régulateurs. Comme le pêcheur néo-écossais de sa jeunesse, elle veut amener les administrateurs à se préoccuper davantage des problèmes réels et futurs auxquels la direction fait face qu’à l’observance aveugle de règles stériles, inapplicables et déconnectées de la réalité.

Elle attend des administrateurs qu’ils l’appuient dans l’exercice de ses fonctions. Autre audace : elle revendique le droit de ne pas tout savoir. Cette attitude, loin d’être un aveu de faiblesse, est plutôt une démonstration de force intérieure, de confiance envers ceux et celles qui sont chargés, à ses yeux, de l’aider, et d’une assurance peu commune en ses capacités d’agir. Sophie Brochu va de l’avant en toute transparence, parce qu’elle a le sentiment intime de n’avoir rien à cacher, au contraire.

Un virage vert

Forte de ses appuis au conseil, elle se sent libre de déployer son leadership à sa façon. Elle s’inscrit, certes, dans la foulée de ses prédécesseurs, dont elle partage les valeurs, respectant ainsi le « code génétique» de l’entreprise, selon ses mots, mais elle veut conduire Gaz Métro plus loin. Elle a choisi pour ce faire, dès le début de son mandat, de greffer sur son leadership une dimension environnementale et sociale, compatible avec le développement économique du Québec.

À cause de son parcours professionnel, Sophie Brochu connaît bien le secteur des hydrocarbures et elle est très consciente d’œuvrer dans un milieu vulnérable aux critiques des environnementalistes. C’est pourquoi, tout en préservant le cœur de l’exploitation de Gaz Métro, soit la distribution du gaz naturel, elle a voulu diversifier les opérations en faisant une incursion vers d’autres formes d’énergie que le gaz, soit l’hydroélectricité, l’éolien, et, s’agissant de gaz naturel, en explorant des façons plus écologiques de production, y compris la méthanisation de déchets organiques.

Ainsi, en 2007, Gaz Métro acquérait la Green Mountain Power, distributeur d’électricité du Vermont. Cinq ans plus tard, en 2012, elle achetait la Central Vermont Public Service, son puissant concurrent, et fusionnait les deux entreprises. Par ces opérations, le distributeur gazier du Québec faisait une percée surprenante sur le marché de la distribution d’électricité dans le Nord-Est américain où l’entreprise compte aujourd’hui davantage de clients que sur son marché canadien.

Plus récemment, Gaz Métro s’est engagée dans le secteur de l’énergie éolienne. Sous peu, elle aura terminé la mise en place au Québec et au Vermont de près de 400 mégawatts de capacité de génération électrique à partir de cette forme d’énergie renouvelable.

Qu’on ne s’y méprenne pas, Gaz Métro ne néglige pas pour autant ses activités gazières. Ainsi, l’entreprise vient de conclure une entente avec la Ville de Saint-Hyacinthe pour acheter le biométhane qui sera produit à partir de la valorisation de déchets domestiques et l’injecter dans son réseau qui distribuera ainsi un gaz naturel vert et québécois. Cette idée est porteuse. D’autres villes pourraient emboîter le pas sous peu.

L’entreprise vient également de lancer une opération d’approvisionnement des grands transporteurs routiers en gaz naturel liquéfié, une innovation au pays. En remplacement du diesel, ce carburant d’avenir permet de réduire de 25 % les émissions de gaz à effet de serre des camions lourds. Gaz Métro alimentera également les trois nouveaux navires que la Société des traversiers est à faire construire et qui fonctionneront au gaz naturel liquide, une première en Amérique du Nord.

La responsabilité sociale et économique

Son souci de l’environnement ne l’éloigne pas de l’obligation de rentabilité pour Gaz Métro, une organisation assujettie à la Régie de l’énergie. Notons qu’entre 2007 et 2012 les actifs de Gaz Métro sont passés de 2,7 à plus de 5 milliards de dollars6. En revanche, elle entend le discours ambiant sur la responsabilité des gouvernements à l’égard des plus démunis. Soutenant que la richesse collective n’est pas la somme des richesses individuelles, elle déplore la polarisation du débat actuel qui oppose, d’un côté, écologie et rôle social de l’État et, de l’autre, économie. « Si, dans le but de moins polluer, on fait le choix d’avoir moins d’entreprises et on refuse les projets de développement économique, on fait fausse route et on court collectivement à notre appauvrissement qui mènerait à son tour à l’effritement du modèle social du Québec7 », prévient-elle.

Elle en appelle à un dialogue constructif plutôt qu’à l’affrontement, et à une position d’équilibre et de nuance plutôt qu’aux oppositions systématiques, en ce qui a trait aux enjeux qu’elle estime entièrement conciliables, entre économie saine et rôle social des gouvernements : « En combinant les avantages comparés de l’électricité dans le transport personnel et collectif à ceux du gaz naturel dans le transport par camions, trains et navires, nous pouvons compter sur un duo de choc pour réduire notre empreinte environnementale et notre facture énergétique globale8 », défend-elle ardemment.

80, Ruelle De l’avenir

Sophie Brochu affirme encore davantage sa préoccupation sociale à sa façon en endossant personnellement le projet communautaire 80, ruelle de l’Avenir. Ce fut encore une fois à partir d’un véritable coup de cœur que Sophie Brochu a décidé de faire de cet organisme à la fois un pôle mobilisateur pour les employés et un moyen de remplir les responsabilités de l’entreprise envers le quartier Hochelaga-Maisonneuve, où est situé son siège. À partir d’une demande de commandite de 250 000 dollars, elle a parrainé et piloté un projet pour lequel elle a recueilli, dans différents milieux, plus de 3 millions de dollars, comprenant la réfection d’un bâtiment attenant à l’école primaire Garneau et l’implantation de programmes d’intervention sociale gérés par des ressources spécialisées dans les problématiques de milieux défavorisés.

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Par sa force de conviction, Sophie Brochu a réussi non seulement à obtenir l’aval de son conseil d’administration, l’enthousiasme des membres de la direction et l’adhésion sans partage des employés de tous les niveaux hiérarchiques, mais elle a convaincu de hauts dirigeants de puissantes sociétés montréalaises d’appuyer le projet. Son coup de cœur est devenu celui de toute l’entreprise et du milieu montréalais des affaires. Centraide y voit même une formule d’avenir dans une société civile qui prend de plus en plus en charge les enjeux liés à l’urbanité.

Le leadership de cœur

Bien qu’elle soit une dirigeante bien en vue à cause de la taille de l’entreprise, de son importance stratégique et du secteur controversé dans lequel se déploient ses activités, Sophie Brochu demeure une femme discrète qui fuit les projecteurs, préférant parler de Gaz Métro plutôt que d’elle-même. Libre sans coup férir, sûre d’elle-même sans prétention, transparente sans exhibitionnisme, elle a su définir son leadership à sa façon et s’imposer dans un univers d’hommes dont elle a le talent et l’intelligence de s’en faire des alliés. Voilà la marque d’une femme compétente et d’une leader authentique, qui aime recevoir de cœur, mais qui aime encore plus en donner.

Notes

1 Cardinal et Lapierre (2013). Des passages de cet article sont tirés de ce cas.

2 Cardinal et Lapierre (2012 : 4).

3 Cardinal et Lapierre (2012 : 6).

4 La Société québécoise d’initiatives pétrolières (SOQUIP) est une société d’État québécoise fondée par le premier ministre Jean-Jacques Bertrand en 1969 dans le but de réduire la dépendance énergétique du Québec. Au début des années 1980, son mandat fut élargi à la transmission et à la distribution d’hydrocarbures. En 1998, elle devient une filiale de la Société générale de financement. Elle sera dissoute avant 2004. Sources : [En ligne], http : //bilan.usherbrooke.ca/bilan/ pages/evenements/2012.html et www.memoireduquebec.com/ (Pages consultées le 19 novembre 2013).

5 Tiré d’une entrevue donnée le 12 novembre 2013 à des diplômés de HEC Montréal lors de l’activité Rencontre avec un leader, organisée conjointement par le Réseau HEC et le Service de l’enseignement du management, et animée par le professeur de HEC Montréal Eric Brunelle.

6 Voir, [En ligne], www.corporatif.gazmetro.com/corporatif/communique/fr/html/3136300_fr.aspx ?culture=fr-ca et www.cma-quebec.org/fr-CA/Ordre/ TetesAffiche/gros-plan-sur/PierreDespars.aspx (Pages consultées le 7 janvier 2014).

7 Marcoux (2013).

8 Le Journal de Montréal (2013 : 41).

Références

Brochu, S. (2013), « Un Québec plus vert et plus prospère : c’est possible », Le Journal de Montréal, 26 octobre, p. 41.

Cardinal, J., Lapierre, L. (2013), « Sophie Brochu et la société Gaz Métro (2012) », Revue internationale de cas en gestion, vol. 11, n° 4, cas # 9 40 2013 026.

Marcoux, A.M. (2013), « Les choix de Sophie », Readers Digest, octobre, [En ligne], http ://selection.readersdigest.ca/maga- zine/les-choix-de-sophie (Page consultée le 11 novembre 2013).