Planifier la relève dans un contexte de vieillissement de la main-d’oeuvre
2004-09-06
French
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2023-10-02
Planifier la relève dans un contexte de vieillissement de la main-d’oeuvre
Article publié dans l'édition Automne 2004 de Gestion
Le vieillissement de la population canadienne et de celle de la plupart des pays industrialisés est un phénomène largement admis. Il influe indéniablement sur la planification de la relève dans les organisations, lesquelles font face à la nécessité de remédier aux pénuries de main-d’œuvre et d’assurer le remplacement des ressources humaines qui s’apprêtent en grand nombre à prendre leur retraite.
Au Québec, l’âge moyen de la population passera de 35,7 ans en 1991 à 40,9 ans en 2011 et à 46,2 ans en 2041. En cinq décennies, cette progression considérable de 10,5 ans marquera un vieillissement majeur de la population québécoise (www.stat.gouv.qc.ca). Nombreuses sont les organisations qui risquent de voir les taux de départ à la retraite augmenter dès l’année 2004 et continuer à grimper dans les prochaines années.
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Par ailleurs, il faut admettre qu’en fin de carrière plusieurs possibilités sont envisageables, celles-ci modifiant les plans de relève. En effet, les travailleurs peuvent se prévaloir des programmes de retraite anticipée, choisir de travailler plus longtemps ou opter pour une retraite progressive. Les défis liés à la relève sont donc de taille, puisque la prévision des besoins de main-d’œuvre dans un contexte de vieillissement s’avère un processus complexe qui, pour compenser le déséquilibre démographique, doit composer avec une panoplie d’éléments, notamment des préférences individuelles variées en ce qui a trait à la fin de carrière, des contextes économiques imprévisibles qui ont une incidence sur les structures organisationnelles et les besoins de main-d’œuvre ainsi que des politiques publiques qui influencent largement le comportement des individus à l’approche de la retraite et les pratiques de gestion de fin de carrière.
Cet article tente de préciser les stratégies et les actions organisationnelles qui permettraient un meilleur arrimage entre les besoins organisationnels et ceux des individus à l’approche de la retraite. Dans ce but sont examinés les attitudes des travailleurs, les nouvelles tendances des politiques publiques en matière de retraite et les défis organisationnels face au vieillissement de la main-d’œuvre.
Les attitudes des travailleurs face à la retraite
Une préférence pour les retraites précoces
Les 10 dernières années ont été marquées par une préférence pour les retraites précoces. Un examen des statistiques nous permet de constater que, exception faite des travailleurs autonomes, il existe une tendance à la baisse de l’âge de la retraite pour l’ensemble des travailleurs si l’on compare la période 1992-1996 à la période 1997-2001 (schéma 1).
Force est d’admettre que ce sont les employés du secteur public et ceux qui ont plus de 20 ans d’ancienneté qui se sont jusque-là prévalus des retraites les plus précoces. Cette tendance s’est même accentuée avec le temps, puisque l’âge de la retraite dans le secteur public pour les personnes ayant plus de 20 ans d’ancienneté est passé de 58,8 à 56,9 ans. Évidemment, l’accès à des régimes de retraite ainsi que les généreuses offres de retraite anticipée dans le but de rationaliser les opérations expliquent cet engouement pour la retraite avancée.
Les départs précoces à la retraite sont plus nombreux dans certains secteurs, notamment dans ceux de l’enseignement, de l’administration publique et de la santé. L’âge médian plus élevé et l’âge de départ plus bas suscitent une plus grande préoccupation en ce qui touche à la relève (Statistique Canada, 2003a). Notons que cette pression en vue du départ précoce à la retraite est plus accentuée au Québec, province caractérisée par un vieillissement de la population plus important que dans le reste du Canada et des départs à la retraite à un âge inférieur à celui qu’on observe dans les autres provinces canadiennes.
Cette tendance à la diminution de l’âge de la retraite est assez répandue dans la plupart des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) qui vivent la même réalité démographique. Même si le modèle de la retraite à 55 ans demeure plus une illusion qu’une réalité, on se rend compte que l’âge moyen de la retraite a diminué entre 1970 et 1995 (tableau 1).
Une des explications de ce phénomène réside dans la multitude de politiques publiques qui ont été établies dans les années 1980 dans plusieurs pays européens et qui avaient comme objectif d’encourager les départs à la retraite dans le but d’éviter les mises à pied d’employés plus jeunes et de céder la place aux jeunes chômeurs.
Une nouvelle tendance à des retraites plus tardives
Plusieurs indicateurs semblent pré- voir le fait que les travailleurs plus âgés tendront de plus en plus à demeurer plus longtemps au travail. Nous les examinons succinctement
Une plus grande hésitation quant à la décision de prendre sa retraite. Faute de législation rendant obligatoire la retraite et de programmes d’incitation à la retraite, la détermination du moment de la retraite est un exercice qui semble de moins en moins facile à réaliser. L’enquête sociale générale 2002 de Statistique Canada révèle que 12 % des personnes âgées de 45 à 59 ans ne savaient pas quand elles prendraient leur retraite, tandis que 18 % d’entre elles croyaient ne jamais pouvoir le faire. À eux deux, ces groupes représentaient environ 1,4 million de personnes, soit près du tiers de tous les travailleurs non retraités âgés de 45 à 59 ans, qui s’apprêtent à demeurer plus longtemps en emploi (Statistique Canada, 2003b).
Les deux enquêtes sociales générales de 1999 et de 2002 confirment à quel point la décision de prendre sa retraite dépend des économies accumulées en vue d’une retraite confortable. Les résultats prévoient qu’un tiers des Canadiens n’auront pas suffisamment économisé pour pouvoir générer des revenus de retraite susceptibles de les maintenir au-dessus du seuil de faible revenu.
Les études de Guérin et al (1997) et de Guérin et Saba (2002, 2003) vont dans le même sens, montrant que plus les individus approchent de l’âge de la retraite, plus ils ont tendance à reporter leur date de départ. La décision de prendre sa retraite relève de déterminants personnels, tels que l’âge où le conjoint prend sa retraite, la situation financière à la retraite et les projets à réaliser; elle varie donc énormément d’un individu à l’autre.
Des groupes de plus en plus défavorisés quant à l’emploi et, par conséquent, à la retraite. Les baby-boomers ne constituent pas une cohorte homogène. Ceux qui arriveront à la retraite dans les prochaines années sont en fait les moins nombreux de la cohorte et les plus nantis. La vague la plus importante est celle qui a aujourd’hui entre 38 et 46 ans, et les retraites massives qui sont amorcées s’intensifieront dans les 15 à 20 prochaines années (Foot, 1996).
Les statistiques indiquent que les générations nées vers la fin des années 1950 et dans les années 1960 ont eu des revenus inférieurs à ceux de leurs prédécesseurs malgré une scolarité plus poussée. En effet, le travail atypique a considérablement augmenté au début des années 1990 puisque l’on a assisté à une hausse sensible du pourcentage de personnes occupant des emplois à temps partiel ou temporaires, travaillant de façon autonome, à leur compte ou cumulant des emplois. Tout comme les employés travaillant à temps partiel involontairement, environ 26 % des travailleurs sont devenus autonomes parce qu’ils n’arrivaient pas à trouver un emploi rémunéré convenable (Vosko et al 2003).
Dans l’ensemble, la baisse absolue des emplois permanents entamée en 1990 a été légèrement plus marquée pour les hommes que pour les femmes, les hommes ayant été plus nombreux à occuper des emplois typiques en 2002 (66 % des hommes versus 59 % des femmes). Or, les personnes ayant occupé des emplois atypiques sont moins assurées d’une retraite financièrement adéquate et devront envisager de demeurer plus longtemps en emploi (Tabi et Langlois, 2003).
Le vieillissement de la population active n’a pas été la seule tendance démographique importante ces dernières années. Les femmes qui sont entrées sur le marché du travail y sont restées en grand nombre. Leurs niveaux de scolarisation ont rattrapé ceux des hommes et devraient même les dépasser dans les prochaines années. Pourtant, la majorité des employés occupant des formes d’emplois à temps partiel sont des femmes.
En 2002, elles représentaient plus de 6 travailleurs sur 10 et près des trois quarts des employés permanents à temps partiel (Vosko et al , 2003). Il va sans dire que si les femmes ont eu tendance à prendre leur retraite plus tôt que les hommes, ce fait est susceptible de changer. La volonté de continuer à développer leur carrière ou la précarité de leur situation financière à la retraite influenceront nécessairement leur choix en faveur d’une prolongation de leur vie professionnelle (Statistique Canada, 2003a, 2003b).
Des taux d’activité des travailleurs plus âgés en croissance. Le fait que les employés âgés de 50 ans et plus seront largement représentés sur le marché du travail et dans les organisations est une réalité inéluctable qui contraindra ces dernières à consacrer davantage de temps et d’efforts à la gestion de cette catégorie d’employés Des statistiques récentes indiquent une augmentation du taux d’activité, et donc un retour sur le marché du travail, chez les travailleurs de 65 ans et plus (www.statcan.ca). Cette augmentation est demeurée constante depuis 1998 et s’est accrue dans toutes les provinces (schéma 2).
L’augmentation du taux d’activité s’explique par le fait que les personnes plus scolarisées sont beaucoup plus susceptibles que les personnes moins scolarisées de continuer à travailler après l’âge normal de la retraite (OCDE, 2002). Actuellement, les personnes âgées sont moins scolarisées que les plus jeunes Canadiens, mais cette tendance changera dans les prochaines années puisque la scolarisation des Canadiens, notamment des baby-boomers, a nettement augmenté durant les dernières années (Duchesne, 2004).
Les emplois détenus par les personnes plus scolarisées étant moins pénibles physiquement, plus rémunérateurs et occupés plus tardivement dans une carrière, souvent après qu’elles ont accumulé des dettes d’études, il est normal de prévoir que leurs titulaires demeureront en emploi plus longtemps pour rentabiliser leurs investissements et préparer une retraite adéquate.
Retraite ou retrait du marché du travail. La nouvelle tendance à une retraite plus tardive se manifeste par le fait qu’une bonne proportion des personnes qui se sont prévalues d’une retraite anticipée sont de retour sur le marché du travail. Selon Pyper et Giles (2002), 43 % des retraités de fraîche date ont opté pour une retraite anticipée entre 1997 et 2000, alors que cette proportion n’était que de 29 % entre 1987 et 1990.
Or, un peu moins de la moitié des travailleurs dans la cinquantaine et la soixantaine dont l’emploi a pris fin entre 1993 et 1997 travaillaient 24 mois après la cessation de leur emploi. Parmi les travailleurs âgés de 50 à 54 ans, environ 60 % ont repris un nouvel emploi à temps plein, alors que seulement 26 % ne travaillaient toujours pas après deux ans. Quant aux travailleurs âgés de 55 à 59 ans qui s’étaient déclarés à la retraite, un peu moins du tiers ont commencé un nouvel emploi à temps plein dans les deux ans qui ont suivi leur départ à la retraite3.
Les retraites anticipées ne correspondent-elles donc qu’à un retrait temporaire du marché? Rappelons-nous, il n’y a pas si longtemps, l’attrition des personnes de 50 ans et plus était tout à fait comparable à celle des plus jeunes travailleurs. Rowe et Nguyen (2002) ont examiné l’importance relative de la retraite et de la perte d’emploi involontaire selon les raisons autodéclarées de la cessation d’emploi dans les cohortes de travailleurs âgés.
En reconstruisant les profils de cessation d’emploi de la cohorte des personnes qui ont atteint la cinquantaine entre 1976 et 1979, les auteurs ont constaté que seulement 16 % de toutes les cessations d’emploi chez les hommes de 50 à 65 ans correspondaient à des retraites (schéma 3). Dans le cas des femmes, ce taux s’élevait à 12 % seulement; les autres raisons consistaient en une cessation involontaire ou en des cas de maladies ou d’incapacités propres. Ce fait contraste avec ce qu’on observe chez les cohortes qui ont suivi, puisque plus de la moitié des personnes âgées de 50 à 65 ans qui ont mis fin récemment à leurs activités ont invoqué la retraite comme principale raison de retrait du marché du travail.
Les participants qui ont cité la retraite comme motif de départ sont, selon toute vraisemblance, instruits et bénéficiaient de prestations de retraite très intéressantes. Quant à la deuxième raison de cessation d’emploi attribuable aux conditions économiques, elle demeure inchangée entre les deux cohortes (1989 et 2001). Elle concerne les fermetures d’usines, la fin d’un emploi saisonnier ou la fin d’un contrat.
En conclusion, l’effet incitatif des régimes de retraite publics et privés, des facteurs d’équivalence des régimes publics et d’autres programmes de transferts gouvernementaux ont eu pour effet d’instaurer une culture du départ précoce à la retraite et de renverser une tendance qui a longtemps prévalu, soit celle d’une retraite normale à partir de 65 ans (Habtu, 2002). Il est donc fort probable que nous assisterons à un retour du balancier si ces politiques et programmes viennent à disparaître.
Des politiques publiques de retraite en faveur du maintien en emploi des travailleurs plus âgés
Selon l’OCDE, dans tous les pays industrialisés, la diminution du nombre de travailleurs cotisant à la retraite et l’augmentation du nombre de retraités vont poser des problèmes budgétaires et risquent de ralentir la croissance économique réelle (OCDE, 2000, 2002). Or, la décision de prendre sa retraite est souvent contrainte par des programmes publics et des dispositifs organisationnels qui incitent à un départ précoce ou découragent l’individu prêt à le faire de demeurer en emploi.
Ces dispositifs pour une retraite avancée ont jusque-là été favorablement reçus dans la mesure où ils accommodaient les travailleurs en quête de plus de temps de loisirs et les chômeurs qui devaient ainsi trouver du travail en remplacement des nombreux retraités. Depuis quelque temps, une vague de réformes qui visent l’introduction de mesures favorisant l’extension de la vie professionnelle s’institue dans un grand nombre de législations en matière de retraite au sein des pays qui sont aux prises avec la réalité du vieillissement de leur main-d’œuvre.
Ces réformes, qui sont diverses, tiennent compte des pratiques déjà en place ainsi que de la dynamique individuelle du passage de la vie active à la retraite. Le tableau 2 illustre les quatre tendances majeures décelables dans ces réformes (OCDE, 2000). Certaines nouvelles législations sont axées sur le rétablissement des incitations au travail par une réforme de l’âge de la retraite. D’autres misent sur l’établissement de liens entre les cotisations versées tout au long de la vie de travail et les pensions offertes. Ces incitations récompenseraient financièrement la poursuite de l’activité au lieu de pénaliser les travailleurs qui travaillent plus longtemps en ne leur permettant pas d’accumuler des droits supplémentaires au-delà d’un certain âge.
La suppression ou la limitation de certaines voies de passage à la retraite constitue une troisième caractéristique de certaines législations en matière de retraite. Ainsi, les pensions d’invalidité, les indemnités de chômage ou les systèmes de préretraite dont bénéficiaient les employés licenciés en raison des restructurations organisationnelles ont vu leurs critères resserrés dans certains pays, ce qui a pour effet d’éviter les abus du recours à ces voies. Finalement, de plus en plus de pays optent pour l’établissement de nouveaux modes de passage à la retraite impliquant souvent une transition progressive. Ces mesures éliminent ou du moins réduisent les contre-incitations qui liaient les prestations au niveau de salaire des dernières années d’activité.
Les études récentes de l’OCDE reconnaissent que l’âge de la retraite ne constitue pas l’unique facteur sur lequel les pouvoirs publics peuvent agir. Les stratégies nationales qui visent à accroître le pourcentage de la population qui travaille pour réduire les taux de dépendance doivent englober une volonté réelle de réduire le chômage chez les personnes de tout âge, d’encourager l’activité des femmes, de prendre les mesures appropriées pour éviter la discrimination et la précarité dans l’emploi et de valoriser la contribution des travailleurs plus âgés.
Mieux encore, il importe d’effectuer des études approfondies qui s’attacheront à mieux comprendre le comportement de transition de la vie active à la retraite. Ces études serviront à mieux cibler les politiques publiques et à sensibiliser les organisations à la nécessité de prendre les mesures adéquates pour mieux s’adapter à cette réalité.
Les défis de l’organisation face au vieillissement de la main-d’œuvre
Les options possibles
Face au vieillissement de leurs effectifs, certaines entreprises continueront de favoriser le départ à la retraite alors que d’autres opteront pour des stratégies de maintien en emploi. Certaines choisiront d’encourager leurs employés plus âgés à demeurer en emploi alors que d’autres le feront parce qu’aucune autre possibilité ne s’offre à elles.
Les organisations qui inciteront leurs employés plus âgés à demeurer au travail par choix considèrent ces derniers comme un avantage concurrentiel. Il n’y a pas que la main-d’œuvre qui vieillit, les consommateurs aussi vieillissent. Or, les organisations qui offrent des services directs aux consommateurs peuvent miser sur une main-d’œuvre vieillissante pour mieux comprendre les exigences et les attentes des consommateurs appartenant à cette génération.
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Par ailleurs, certaines organisations devront opter pour des stratégies de maintien en emploi par manque d’alternatives. Songeons aux organisations qui sont aux prises avec une pénurie de main-d’œuvre qualifiée et à celles qui prévoient des départs massifs à la retraite accompagnés d’une perte de savoir dramatique. Même les organisations qui ont une structure par âge plus équilibrée n’échapperont pas automatiquement à la nécessité de gérer une main-d’œuvre vieillissante. En effet, si l’on se fie aux statistiques, elles devront fort probablement embaucher à un moment ou l’autre des travailleurs plus âgés.
Nous sommes tellement imprégnés par la culture de départ qui s’est instituée dans les milieux de travail ces dernières années que nous sommes portés à penser que la décision d’adopter des stratégies de maintien en emploi n’appartient qu’aux employeurs. Or, il faut admettre que le maintien en emploi constitue une revendication émanant des individus qui ne peuvent se permettre une retraite financièrement confortable et que cette revendication sera probablement invoquée par les nombreux membres de la génération X qui chercheront à évoluer dans leur carrière et à améliorer leur situation financière à la retraite.
L’enjeu du maintien des employés vieillissants pour les organisations
Les avantages. Les nouvelles technologies adoptées dans les entreprises depuis quelques années continuent d’évoluer, ce qui requiert une adaptation constante de la part des employés et incite les entreprises à continuer d’investir dans des programmes de formation et de mise à jour des compétences. Les employés qui possèdent des connaissances à jour sont beaucoup demandés sur le marché.
Dans le même ordre d’idées, la pénurie de main- d’œuvre qualifiée ne fait qu’empirer au Canada et au Québec, notamment dans les secteurs atteints plus fortement par le vieillissement de la main-d’œuvre tels que le textile, la transformation des aliments, le transport et le vêtement, pour ne citer que ceux-là. Le fait de miser sur les travailleurs plus âgés permettrait de retenir des ressources compétentes et de contourner les pénuries de main- d’œuvre qualifiée.
À cet égard, les statistiques sont éloquentes : elles indiquent que les personnes âgées peuvent exercer la plupart des professions, à quelques exceptions près (Duchesne, 2004). Il est vrai que les emplois qui nécessitent des capacités physiques qui se détériorent avec l’âge – la force, l’acuité visuelle, les réflexes et la dextérité – peuvent devenir trop exigeants pour les travailleurs vieillissants. Certaines professions qui impliquent une formation spécialisée, comme les nouvelles technologies, sont moins susceptibles d’être occupées par des personnes âgées.
On constate cependant que, en 1996, 50 % de tous les travailleurs âgés de 65 ans et plus étaient concentrés dans 20 professions, alors qu’en 2001 ils étaient concentrés dans 25 professions. Parmi les catégories d’emplois qui sont plus fortement occupées par des personnes âgées, les juges, les exploitants agricoles, les emplois dans le commerce et les emplois de bureau ont connu une hausse importante de la proportion des personnes de 65 ans et plus. Les professionnels, notamment les comptables, les médecins, les avocats et les notaires, ont également vu la proportion de personnes âgées s’accroître dans leurs rangs.
Les inconvénients. Avec l’entrée d’une nouvelle génération sur le marché du travail, des tensions sont à prévoir étant donné que la génération précédente est demeurée très présente dans les milieux de travail. Chaque génération possède généralement des attentes, des valeurs et des croyances qui lui sont propres. Les organisations doivent instaurer des pratiques en vue de gérer les conflits possibles et d’harmoniser la coexistence des deux générations.
Quels facteurs peuvent constituer des sources de tensions? Une étude effectuée par O’Bannon en 2001 dans le secteur public aux États-Unis révèle que les baby-boomers ont du mal à accepter les membres de la plus jeune génération et à répondre à leurs besoins. Alors que les baby-boomers sont davantage absorbés par la planification de leur départ à la retraite ou par leurs projets de fin de carrière, ils consacrent moins d’énergie aux jeunes pour faciliter la transition et leur céder la place.
Les membres de la plus jeune génération approchent différemment le travail. Ils ont tendance à tirer rapidement profit de l’expérience acquise dans certains milieux de travail et à l’utiliser comme un tremplin vers un meilleur emploi (Smola et Sutton, 2002). Ayant souvent été placés devant les difficultés que leurs parents ont dû vivre à la suite de mises à pied, ils ont compris que la loyauté envers l’entreprise n’était pas une stratégie gagnante.
Accusés d’ingratitude, les membres de la plus jeune génération voient dans la mobilité la recherche de la flexibilité et l’occasion d’acquérir des compétences. Ils se considèrent plus comme des entrepreneurs et moins comme des membres d’une équipe de travail. Les préoccupations visant à mieux équilibrer la vie professionnelle et la vie familiale, qui sont apparues avec l’entrée des femmes sur le marché du travail, continuent de se faire sentir, au point de devenir une revendication qui appartient autant aux hommes qu’aux femmes de la plus jeune génération (Sparrow, 2000).
Les stratégies organisationnelles visant la gestion de la fin de carrière
Pour concilier les nombreux enjeux qui viennent d’être discutés, nous avançons des pistes de solutions, que nous regroupons en quatre axes d’intervention.
Prévoir des départs à la retraite flexibles
Si l’on part du principe que les employés plus âgés ne voudront pas tous rester dans l’organisation et que celle-ci ne voudra pas non plus tous les garder pour diverses raisons, la retraite normale et la retraite anticipée restent évidemment des choix inévitables. Il faudra cependant envisager divers scénarios de départ à la retraite qui permettraient à la fois de respecter les décisions et les choix personnels et d’accorder un temps de transition pour favoriser le transfert des connaissances.
La retraite demeure un droit qui, en outre, accommode les individus aux prises avec des conditions de travail à forte pénibilité physique ou mentale. Le moment du départ doit être précédé d’une planification de la retraite, pratique qui facilite la période de transition accompagnant la fin de la vie professionnelle.
La retraite progressive, qui est fortement mise en avant, semble une voie prometteuse dans la gestion de la main-d’œuvre vieillissante (Le Devoir 2004). Elle serait particulièrement utile aux individus qui souhaitent ne pas terminer leur vie professionnelle de manière abrupte et rester un peu plus longtemps en emploi tout en réduisant leur temps de travail. Elle s’avère également intéressante pour le transfert des compétences, puisqu’elle constituerait une période pendant laquelle de plus jeunes employés seraient jumelés avec des employés plus âgés dans un but d’apprentissage.
Or, jusqu’à nouvel ordre, la retraite progressive n’est pas une pratique très populaire. Son principal désavantage est qu’elle appauvrit le travailleur qui s’apprête à prendre sa retraite si elle n’est pas assortie de modalités qui permettent aux employés de profiter des aménagements pré- voyant un plein salaire, de continuer à contribuer à leur rente ou de bénéficier du cumul d’une rente et d’un salaire. Ce sont surtout des pratiques qui paraissent coûteuses pour l’organisation qui décide de ne pas défavoriser les travailleurs en fin de carrière en maintenant leur niveau salarial. La Loi sur les régimes de retraite permettra à certaines conditions de continuer à travailler à temps partiel tout en puisant sans pénalité dans le régime de retraite.
La question du transfert de l’expertise serait en partie résolue par ce genre d’initiative pourvu qu’on transmette aux employés plus âgés des compétences en formation pour pouvoir mener de tels programmes. Il faut également admettre que les organisations peuvent être réticentes à l’idée d’implanter des aménagements visant à réduire le temps de travail sous prétexte qu’ils risquent de hâter le désengagement des travailleurs et d’être associés à une baisse de son rendement au travail.
Chassard et al (2001) illustrent l’application de la retraite progressive en relatant le cas d’entreprises européennes, dont Volkswagen, qui, après avoir abondamment utilisé les mécanismes de préretraite financés à même les fonds publics, ont dû trouver des mesures pour remédier au vieillissement des travailleurs et au transfert des connaissances en réduisant progressivement le temps de travail. Des dispositions particulières dans les conventions collectives permettaient aux travailleurs plus âgés de bénéficier de congés supplémentaires dans le but de réduire le temps de travail sans perte salariale.
Ces mesures comportaient une journée de congé supplémentaire par tranche de 10 ans d’ancienneté ou encore des primes d’anniversaire équivalentes à 1,45 mois de salaire après 25 ans de service et 3 mois de salaire après 35 ans de service. De plus, les entreprises garantissaient le maintien du salaire dans le cas d’un transfert à un poste moins pénible physiquement et donc moins bien rémunéré. Certaines autres mesures sont fondées sur la possibilité d’accumuler des heures supplémentaires en prévision d’une réduction du temps de travail.
Un fonds d’investissement-temps administré par une société de gestion permet de transformer le temps en argent, et vice-versa. Lorsqu’un salarié adhère au fonds, il est contraint d’y souscrire jusqu’à l’âge de 55 ans. On alimente le fonds en effectuant des prélèvements sur le salaire ou en convertissant les heures supplémentaires en cotisation. À 55 ans, le salarié peut soit reconvertir les sommes en crédit-temps et anticiper son départ ou attendre l’âge légal de la retraite et percevoir une rente annuelle additionnelle comme une rente complémentaire de retraite.
Encourager le maintien en emploi
Exprimée comme une stratégie qui consiste à inciter les employés ayant atteint l’âge de la retraite à demeurer en emploi plus longtemps ou à faciliter cette possibilité pour ceux qui ont choisi de le faire, l’extension de la vie professionnelle apparaît aujourd’hui comme une option importante à considérer dans le cadre de la planification de la relève. Le fait de prolonger la vie professionnelle des employés revient à conclure une entente personnalisée conciliant leurs attentes quant à la fin de carrière et les besoins organisationnels.
Des études ont montré qu’au moment où il atteint l’âge de la retraite, un employé qui peut se permettre de prendre sa retraite choisira fort probablement cette option, à moins qu’on ne lui offre un changement dans ses conditions de travail ou un stimulant pécuniaire alléchant. Par changement dans les conditions de travail, on peut penser à un allégement de la tâche, à de nouveaux rôles, à la formation d’employés plus jeunes, etc.
Quant aux incitations financières, les milieux de travail aux prises avec des pénuries de main-d’œuvre ou des départs massifs à la retraite devront explorer les possibilités de gratifications hors classe, les avantages sociaux améliorés, les possibilités de déplafonnement des rentes de retraite, les régimes de retraite complémentaires pour les salariés et les possibilités de cumul d’une rente partielle et du travail à temps partiel.
Face à la nécessité de faciliter la situation d’un plus grand nombre de travailleurs âgés qui demeurent en emploi par choix ou par nécessité, le maintien en emploi revient à instaurer une réelle volonté organisationnelle de respecter le droit à rester au travail. Une culture valorisant les employés plus âgés, accordant de l’importance au transfert des connaissances, au savoir collectif et à la formation des plus jeunes par les aînés devra être inculquée dans les milieux de travail.
À l’appui de cette philosophie, des actions devraient viser une meilleure circulation de l’information, une formation adaptée, la mobilité interne (y compris l’éventualité d’une réduction de la charge de travail) et la possibilité d’obtenir des affectations à des mandats précis et limités dans le temps. Des initiatives ergonomiques, notamment les réaménagements des lieux de travail et le redesign d’emplois, cherchent à faciliter le travail des employés plus âgés, à améliorer leur bien-être et à leur permettre de fournir un bon rendement. Tel a été le cas d’entreprises de transport ou d’entreprises manufacturières (OCDE, 2000; Chassard al , 2001).
Finalement, une sensibilisation à l’éthique et à la justice en milieu de travail, entre autres en abolissant les préjugés non fondés qui accusent les employés plus âgés de fournir une plus faible performance et de manifester une plus forte résistance au changement, doit être développée dans les milieux de travail par le biais d’actions telles que le fait d’inciter les travailleurs plus âgés à participer au processus de changement et de valoriser la contribution des employés sans distinction relative à l’âge. L’assainissement des milieux de travail permettra autant d’attirer la main-d’œuvre plus jeune que de garder les employés plus âgés. Il s’agit de continuer les efforts entrepris ces dernières années pour améliorer l’engagement des employés et organiser plus intelligemment le travail.
Prévoir le rappel des retraités
L’expérience américaine, durant les années où a sévi une pénurie de main-d’œuvre, a vanté les mérites de l’approche qui a veillé à remettre au service des entreprises une main-d’œuvre expérimentée et prête à travailler (Phillion et Brugger, 1994; Cyr, 1996). Autour des années 1990, ce sont les fondations et le groupe de pression des retraités qui tentaient de démontrer l’importance de garder en emploi des employés d’âge mûr qui étaient aussi performants que les plus jeunes.
Or, ce sont des entreprises qui, dernièrement, vantaient les mérites de leurs employés plus âgés ou de ceux qu’ils aimeraient voir sortir de leur retraite. Le rappel des retraités constitue une alternative pour contrebalancer les innombrables efforts visant à recruter des jeunes qui s’intéressent peu aux types d’emplois que les organisations ont à leur offrir (travail temporaire, faible progression de carrière, etc.). Or, ces emplois peuvent convenir à des travailleurs plus âgés à la recherche d’affectations ponctuelles qui permettent d’échapper à la routine et en même temps de constituer un complément de revenu.
De plus en plus d’entreprises constatent que chez ces travailleurs l’âge n’est pas un facteur d’ignorance en matière de nouvelles technologies de l’information ou de faible productivité; conséquemment, ce réservoir de main-d’œuvre représente une mine de compétences disponibles qu’il faut tenter d’intéresser à retourner au travail. Selon une étude réalisée dans l’industrie hôtelière à Hong-Kong, les gestionnaires estimaient, dans une proportion de 67 %, malgré l’existence de certains préjugés négatifs à l’égard du maintien en emploi de la main-d’œuvre vieillissante, que le rappel des retraités et le recours à une main-d’œuvre plus âgée représentaient des solutions réalistes permettant de remédier à la pénurie de main-d’œuvre dans un secteur où le recours à une main-d’œuvre occasionnelle est fréquent (Qu et Cheng, 1996).
Ces conclusions confirment des études qui ont été effectuées antérieurement dans le domaine de la restauration aux États-Unis et dans lesquelles le recours à une main-d’œuvre plus âgée avait été noté comme une expérience très positive (McNaught et Barth, 1992).
Planifier la relève selon les compétences et non selon les titres d’emplois
La gestion par les compétences et non par les titres d’emplois constitue une stratégie qui fait abstraction du facteur âge. Traditionnellement, la planification de la relève tend à se concentrer sur les titres d’emplois à la fois pour définir les emplois-clés et pour déterminer les individus qui ont le potentiel pour occuper ces emplois-clés. En procédant de la sorte, les organisations mettent l’accent sur les détails des emplois et se basent, pour la planification de leur relève, sur l’historique du milieu de travail au lieu de se pencher sur les besoins futurs. Les emplois, tels que définis par le passé, sont-ils inévitablement ceux qui seront requis pour permettre à l’organisation de croître dans l’avenir? Pas nécessairement.
Une orientation vers l’avenir devrait donc inciter les organisations à se préoccuper davantage des compétences clés nécessaires pour permettre à l’organisation d’accomplir avec succès sa mission et sa stratégie d’affaires. Quelle est la principale incitation à prendre ce virage et à adopter cette nouvelle façon de faire? Le rythme du changement provoqué par les développements technologiques, la mondialisation des marchés et l’accroissement de la concurrence font que certains emplois sont appelés à disparaître ou à changer radicalement de contenu dans un laps de temps très court. Également, la recherche effrénée de la flexibilité et le besoin de mettre au point de nouvelles stratégies comptent parmi les raisons qui motivent l’adoption d’un système de planification basé sur les compétences clés.
Comment planifie-t-on la relève en tenant compte des compétences clés? Après avoir articulé les objectifs stratégiques, on précise les compétences génériques qui ont un lien avec les objectifs stratégiques et qui doivent être recherchées ou développées dans les différents emplois. On élabore ensuite des indicateurs de comportements qui reflètent les compétences qui ont été relevées. Le modèle de compétences servira de guide aux employés et aux dirigeants pour bâtir les systèmes de dotation, de gestion de la performance et du développement de carrière.
Si l’on procède de la sorte, toutes les initiatives qui seront prises dans le cadre de la planification de la relève seront assurément en harmonie avec la stratégie organisationnelle (Guinn, 2000). Cependant, l’établissement d’un modèle de compétences et sa mise en application dans le cadre de la planification de la relève sont tributaires de la volonté de l’organisation d’investir dans des programmes de formation qui permettent le développement de ce type de compétences sans égard à l’âge. La capacité d’assimilation se dégrade avec l’âge, surtout quand les compétences à acquérir sont différentes de celles que l’employé a jusque-là assimilées.
Toutefois, la capacité d’apprentissage se développe et se maintient si l’on y a recours. Les travailleurs, jeunes ou plus âgés, qui travaillent dans des contextes ouverts à l’apprentissage seront plus disposés à continuer de le faire. La capacité à acquérir de nouvelles compétences diminue chez les travailleurs qui occupent des emplois dans lesquels cette capacité n’a pas été développée.
Au Royaume-Uni, les employés d’une fonderie ont reçu une formation intensive aux nouvelles technologies et l’entreprise a vu à renforcer la qualification de sa main-d’œuvre dans les technologies de l’information et de la communication dans le but de réussir un virage technologique important et de demeurer compétitive. L’investissement s’est avéré rentable grâce à l’instauration d’une culture d’apprentissage qui a surmonté les préjugés. Parallèlement, tous les salariés sont invités régulièrement à réfléchir sur leur carrière, et des retraites anticipées sont offertes à ceux qui ne se sentent plus en mesure de continuer et préfèrent se retirer (Chassard al , 2001).
Se pose également le problème du choix des moyens de formation. Doivent-ils être adaptés au rythme des employés vieillissants ou devrait-on plutôt opter pour une formation unique pour l’ensemble des employés? Deux écoles de pensée s’affrontent : l’une prône l’uniformité dans la manière d’offrir la formation, tandis que l’autre défend les mérites de la formation adaptée au rythme et aux besoins spécifiques des travailleurs plus âgés.
Conclusion
Alors que la tendance observée ces dernières années favorisait les départs hâtifs à la retraite, on constate que de plus en plus de travailleurs âgés n’ont pas l’intention de joindre les rangs des retraités précoces. Nombre de personnes pouvant prendre leur retraite continuent de travailler soit parce qu’elles aiment leur travail, soit pour répondre à des motifs économiques ou psychologiques.
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Plusieurs avenues semblent se dessiner : prendre une retraite graduelle, s’adonner au travail autonome ou tout simplement continuer à œuvrer activement au sein de l’entreprise. Cet article a tenté de récapituler les enjeux les plus déterminants et de dégager certaines pistes de solutions qui s’imposent quand vient le temps de planifier la relève dans un contexte de vieillissement. La planification de la relève doit non seulement concilier les réalités démographiques, les différences individuelles et les particularités des milieux de travail, mais aussi tenir compte des réalités du marché du travail et être cohérente par rapport aux politiques publiques en matière de retraite.
Un diagnostic exhaustif de la situation de chaque milieu de travail pour en déceler les forces et les faiblesses et établir des objectifs précis doit précéder tout effort de planification de la relève. Les divers intervenants ne peuvent envisager une fin de carrière qui soit acceptable individuellement, socialement et du point de vue de l’organisation sans avoir réellement la volonté de trouver des solutions visant le développement de l’employabilité des travailleurs âgés et de favoriser un vieillissement actif.
Les auteurs aimeraient remercier Marie-Thérèse Chicha pour ses précieux commentaires au cours de la lecture de la version préliminaire de cet article.
Notes
1 L’âge moyen du départ à la retraite au Québec, entre 1997 et 2001, était de 59,3 ans, comparativement à 61,3 ans en Ontario, à 61,8 ans en Colombie- Britannique et à 63,9 ans en Alberta (Habtu, 2002).
2 Voir Saba et al (1998), Saba et Guérin (2004), Saba (2003).
3 Voir Habtu (2002), MacKenzie et Dryburgh (2003), Duchesne (2004).
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