Le syndrome dit «de la tour de contrôle» peut révéler un manque de confiance ou d’assurance chez certains gestionnaires. Il se retrouve aussi chez les «ultraperformants», ces personnes qui se sentent obligées de toujours avoir la bonne réponse et de faire à la perfection ce qui, croient-elles, est attendu d’elles. Prudence, toutefois : ce type de comportement est capable de mener jusqu’à l’épuisement.

Rappelez-vous surtout qu’à titre de gestionnaire, votre travail n’est pas de prouver votre expertise, mais bien de développer celle de vos équipes ainsi que leur engagement. C’est ici que l’art de la question devient un outil fort utile pour soutenir votre démarche.

Vouloir tout contrôler…

Pour vous permettre de mieux saisir notre propos, nous vous suggérons ici une mise en situation qui illustre très bien en quoi consiste ce fameux syndrome de la tour de contrôle, et comment il est possible de renverser la situation pour en arriver à privilégier une culture collaborative, c’est-à-dire en posant les bonnes questions, qui éveillent l’intelligence et l’engagement.

En fin d’après-midi, Vincent débarque un peu nerveux dans le bureau de Jessica, sa gestionnaire. Le quart de travail se termine dans cinq minutes, et il lui annonce qu’il craint de ne pas être en mesure de livrer la commande prévue pour le lendemain soir. Le voici donc qui demande à Jessica ce qu’il doit faire. Celle-ci s’enquiert des raisons de ce retard. L’employé lui répond que le matériel qu’il recevra cette nuit risque d’être insuffisant pour la production prévue. Elle lui recommande d’en parler avec le coordonnateur des fournitures. Vincent s’excuse de l’avoir dérangée et va voir son collègue. Fin de l’histoire.

Poser les questions efficaces et déclencher l’engagement

Reprenons maintenant la même situation fictive, mais en y ajoutant l’apport de questions efficaces. Il est toujours 15 h 55, et Vincent craint ici aussi de ne pas pouvoir livrer la commande pour le lendemain. Il pose la même question à Jessica. Cependant, cette fois-ci, la gestionnaire ne lui demande pas les raisons pour lesquelles la commande ne sera pas livrée, mais plutôt : «Quel est ton principal sujet de préoccupation?» L’employé lui répond : «J’ai peur de ne pas recevoir le matériel et que cela ait une incidence pour la production de demain. Je viens tout juste de m’en rendre compte.»

«Alors, comment envisages-tu de régler le problème?» poursuit Jessica. Vincent réfléchit et répond : «Je pourrais vérifier… je pense que je vais aller voir Philippe aux fournitures, j’ai encore le temps. Merci!»

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Choisir un modèle de communication collaboratif

Dans cette mise en situation précise, nous observons deux comportements de gestion opposés. Dans le premier cas, la gestionnaire a réagi avec ce qu’on appelle donc le syndrome de la tour de contrôle. Elle se considère comme l’experte; c’est à elle de dire aux autres ce qu’il faut faire. Bref, elle connaît — ou croit connaître — toutes les réponses. Or, en disant à Vincent quoi faire, Jessica entretient ce préjugé et croit avoir agi en «bonne patronne» en réglant le problème de son employé. Ce dernier n’a, quant à lui, pas à se poser de questions et doit alors se contenter de faire ce qu’on lui dit, sans plus.

En demandant plutôt à Vincent comment il envisage de régler le problème (dans le second cas), la gestionnaire ne remet pas en question sa propre expertise, pas plus qu’elle ne sème le doute chez son employé. En revanche, elle déclenche chez lui un processus de réflexion, allumant l’intelligence de son interlocuteur, qui se sent dès lors partie prenante de la solution.

Il y a lieu de constater facilement que cette deuxième approche correspond aux valeurs de la nouvelle culture collaborative qui fait le succès des entreprises innovantes. En résumé, dans un monde en évolution constante et rapide, c’est en posant les bonnes questions au bon moment que les dirigeants quittent leur tour de contrôle pour se mêler à leurs équipes, développer leur autonomie et leur initiative, afin de les soutenir dans leur développement, les mobiliser et, ce faisant, partager avec elles les résultats, tout comme les responsabilités.