Rien qu’aux États-Unis, environ 55 millions de réunions auraient lieu chaque jour. Elles coûteraient 1 400 milliards $ US par an. C’est sans compter les coûts (humains) indirects : frustration et insatisfaction. Comment tirer le meilleur parti des réunions? À la lumière de ses récents travaux, le professeur de psychologie organisationnelle Steven G. Rogelberg fait un compte rendu des meilleures pratiques.

Steven G. Rogelberg a interrogé des milliers d’employés de centaines d’organisations et a constaté une certaine réunionite. Ainsi, le calendrier des professionnels affiche en moyenne huit réunions par semaine. Il précise qu’à mesure qu’on monte dans la hiérarchie, ce nombre ne cesse de croître, jusqu’à plus de douze réunions en moyenne par semaine pour les gestionnaires.

Les commentaires au sujet de ces réunions vont tous dans le même sens : frustrantes, inutiles, répétitives, trop nombreuses... Désigné par le Washington Post comme étant le livre de leadership à consulter en 2019, The Surprising Science of Meetings s’appuie sur les recherches issues de la gestion et des sciences du comportement pour illustrer les pratiques permettant de tirer le meilleur bénéfice des réunions.

À la recherche du temps perdu

Pourquoi tant de réunions? « Sans réunions, la démocratie organisationnelle, l’inclusion, la participation, l’adhésion, la communication, l’attachement, le travail d’équipe, la coordination et la cohésion seraient tous compromis », souligne l’auteur. Le problème, ce n’est pas la réunion mais son organisation. De simples modifications peuvent avoir un effet réel. Pour éviter tout relâchement de l’attention et de la participation, il est préférable d’organiser des réunions aussi courtes et aussi petites que possible.

Le principe à respecter : opter pour la plus faible durée au regard des objectifs afin de créer un sentiment d’urgence, de même que réduire au maximum le nombre de participants. En effet, « lorsque la taille augmente, les gens commencent à se cacher à l’arrière-plan ». Pour éviter toute impression d’exclusion, les gestionnaires doivent informer les absents de l’objectif de la réunion, leur donner l’occasion de commenter les points à l’ordre du jour et leur transmettre les procès-verbaux.

L’efficacité avant tout

Réunir l’équipe pour résoudre un problème n’a pas l’effet escompté dans 85 à 90 % des cas. En cause : le temps perdu en débats lors des réunions.

Rogelberg conseille alors ceci : « Moins de discussions et plus de silence. »

L’outil pour y arriver ? Remplacer le fameux brainstorming par un brainwriting (ou écriture cérébrale) pour susciter des idées et les hiérarchiser.

Les participants expriment par écrit leurs idées sur un sujet particulier. Par la suite, les commentaires sont affichés sur un mur ou sur un tableau, et les participants sélectionnent leurs idées favorites. Autre pratique : les réunions commencent par une période de lecture qui permet aux participants de prendre connaissance des documents en silence avant d’en discuter.

La qualité des réunions

Parmi d’autres observations : les réunions où les participants interagissent debout prennent deux fois moins de temps que celles où ils sont assis, pour un résultat de qualité équivalente; commencer et finir à l’heure prévue favorise l’engagement des employés; varier la dynamique des réunions (discussion deux par deux, places assises assignées, vote par cellulaire, etc.) permet aux participants d’être plus actifs.

Les organisations les plus performantes mesurent l’efficacité et la valeur des réunions. Enfin, outre les conseils pratiques, ce livre contient une série de listes de contrôle : sondages, ordres du jour, modèles d’agenda, attentes d’évaluation... pour des réunions de qualité!

Article publié dans l'édition Printemps 2020 de Gestion

Source

Rogelberg, S. G., The Surprising Science of Meetings – How You Can Lead Your Team to Peak Performance, Oxford, Oxford University Press, 2019, 192 pages.