Qui n’a jamais été fasciné par l’exploration spatiale? Et si, en plus de survoler les défis que posent ces missions spectaculaires, on pouvait entrer dans les coulisses de la NASA et y découvrir son mode de gestion et sa culture organisationnelle?

Du retour réussi des astronautes d’Apollo 13 aux terribles accidents des navettes Challenger et Columbia, comment la NASA a-t-elle géré ces grands événements? Comment s’est-elle relevée des tragédies qu’elle a vécues? Et comment s’y prend-elle pour continuer à attirer les meilleurs talents? Avec la journaliste Elizabeth Howell, le médecin et astronaute Dave Williams, qui a participé à deux missions spatiales, revient sur la façon dont cette agence fédérale américaine résout les différends, constitue des équipes ultraperformantes, renforce la résilience organisationnelle et bâtit une culture axée sur la sécurité et l’innovation.

Leadership Moments from NASA: Achieving the Impossible

Williams, D., et Howell, E., Leadership Moments from NASA: Achieving the Impossible, Toronto, ECW Press, 2021, 220 pages.

Atteindre l’impossible

Envoyer des êtres humains sur la lune... Ce rêve est devenu réalité le 20 juillet 1969, huit ans après que le président des États-Unis John F. Kennedy en a fait la promesse. «Il faut du courage et un engagement sans relâche envers l’excellence pour réaliser l’impossible», déclare Dave Williams dans son ouvrage. Repousser ainsi les limites de l’inconnu n’était pas sans risque. En janvier 1967, l’équipage d’Apollo 1 périt dans un incendie du module de commande du vaisseau lors d’un exercice au sol. Le directeur de vol Eugene Francis Kranz, ingénieur en aérospatiale et ancien pilote de chasse, incarne dès lors la culture de la NASA. Dave Williams revient sur la déclaration choc de Kranz au moment du drame : «Flight Control sera maintenant connu par deux mots : solide et compétent.» Solide au sens de responsable de ses actes. Et compétent parce qu’il ne prenait rien pour acquis.

Travailler ensemble

Le leadership repose sur un éventail de compétences techniques et comportementales, mais Dave Williams souligne l’importance du travail d’équipe pour atteindre l’excellence. «Apprenez des expériences des autres. Consolidez et collaborez autant que possible pour améliorer les capacités, l’efficacité et l’expertise. Recherchez les meilleurs, embauchez les meilleurs, formez les meilleurs pour qu’ils soient toujours meilleurs, et laissez-les faire leur travail», résume-t-il.

L’auteur parle ensuite de Thomas Keith Glennan, alors président du Case Institute for Technology, dans l’Ohio, qui a été appelé à intégrer tout le Comité consultatif national pour l’aéronautique (NACA) dans la NASA : «En quelques mois, il a réuni les 8 000 employés du NACA, un budget annuel de 100 millions de dollars et trois grands laboratoires de recherche – Langley Aeronautical Laboratory, Ames Aeronautical Laboratory et Lewis Flight Propulsion Laboratory – pour créer la nouvelle agence spatiale.»

Inventer le futur

«Peu de temps après le lancement de Spoutnik, le célèbre pilote de l’Air Force et président du comité principal de la NACA, James H. Doolittle, a demandé à Guyford Stever, doyen associé de l’ingénierie du Massachusetts Institute of Technology (MIT), de diriger un comité spécial pour évaluer les besoins futurs en matière de technologie spatiale», écrit Dave Williams. Il se souvient de la présence de l’ingénieur George Low au sein du comité, et de son intérêt pour apprendre comment les humains vivent et travaillent dans l’espace. Il en tire certaines leçons de leadership : «Posez sans relâche des questions pour clarifier pourquoi et comment les choses doivent être faites. Si vous savez quoi faire, faites-le. Si vous ne savez pas quoi faire, utilisez les données disponibles et demandez le point de vue d’experts pour prendre la meilleure décision possible.»

Article publié dans l'édition Été 2022 de Gestion