Quand tout joue contre soi – à la fois le contexte, le rapport de force et le talent de l’interlocuteur –, comment remporter une négociation ? Selon le formateur français Richard Bourrelly, une règle simple peut faire douter l’adversaire afin de mieux négocier : le « théorème de Sinbad ». Leçon romancée et conseils pragmatiques.

Bourrelly, R., Le Théorème de Sinbad – Faites douter votre interlocuteur pour remporter la négociation, Paris, Éditions Eyrolles, 2018, 136 p.

Bourrelly, R., Le Théorème de Sinbad – Faites douter votre interlocuteur pour remporter la négociation, Paris, Éditions Eyrolles, 2018, 136 p.


Imaginons un scandale médiatique d’envergure : dans le groupe GlobalFood (nom fictif), les produits cuisinés à base de poisson contiennent plus de mercure que ceux des concurrents. La responsable des achats (Lisa) sollicite le consultant (l’auteur du livre) pour formaliser les meilleures pratiques de négociation en contexte de crise. L’enjeu : obtenir de nouvelles sources d’approvisionnement garantissant une teneur minimale en métaux lourds, idéalement à moindre coût. Cette histoire romancée – mais bel et bien inspirée de faits réels – sert de trame à l’auteur pour illustrer le théorème de Sinbad.

Le bon interlocuteur

Première étape pour Lisa : chapeauter la négociation de la société GlobalFood avec les nouveaux fournisseurs et, pour atteindre son objectif, obtenir la responsabilité d’un groupe de travail constitué de représentants des différents services de l’entreprise (acheteurs, commerciaux, gestionnaires, chefs de projet, etc.). Elle veut être maître de ce projet sans devoir rendre de comptes à Thomas, directeur commercial du groupe, qui est aussi son ancien mentor. Le consultant lui propose donc de s’adresser non pas à Thomas mais au directeur général de l’entreprise.

Dissimuler ses intentions

Comment préparer la négociation ? Pour Richard Bourrelly, l’art de la négociation consiste tout d’abord à bien connaître son objectif et à savoir cacher son jeu. Il faut donc jeter un doute dans l’esprit de son adversaire quant à l’issue des discussions. C’est ce que l’auteur nomme le principe de Sinbad, d’après cette histoire légendaire dans laquelle un vendeur propose, pour un même produit, quatre prix différents à quatre clients. Comment expliquer cette différence de comportement et de tarifs ? « L’attitude du vendeur – sa souplesse et la pression qu’il va mettre sur son client – est dictée par ce qu’il perçoit des intentions de ce dernier », explique l’auteur. Or, « plus le vendeur a de doutes, plus il baissera son prix pour faire sa vente ».

Instiller le doute

Thomas a les atouts hiérarchiques nécessaires pour s’approprier ce projet, mais Lisa est responsable des achats. Le consultant lui suggère de présenter Thomas comme partie prenante. Elle doit ensuite instiller le doute – sans pressions ni menaces – sur le rôle clé qu’elle entend jouer dans les négociations devant mener à l’obtention de nouvelles sources d’approvisionnement. Par exemple, elle peut laisser entendre que, sans rôle de leadership, elle risque de se désintéresser du projet ou que, sans les ressources nécessaires, elle manquera de temps pour négocier des ententes avantageuses. « Tant que votre adversaire aura un doute sur l’issue favorable de sa négociation, vous pourrez obtenir des concessions », rappelle l’auteur.

Anticiper les scénarios

Prochaine étape : définir les concessions acceptables en contrepartie de ses demandes afin de conclure la négociation. Pour anticiper les scénarios, Richard Bourrelly recommande de cerner ce qui constituerait une bonne nouvelle et une mauvaise nouvelle pour l’interlocuteur, par exemple gagner ou perdre une vente, atteindre ou non un objectif, etc. Et si l’interlocuteur est convaincu de l’emporter ? On doit alors proposer des solutions qui s’apparentent à une bonne nouvelle tout en faisant craindre une moins bonne nouvelle. Ainsi, la bonne nouvelle que constitue une vente ferme peut être nuancée en fonction du résultat de la discussion menant notamment à une entente moins fructueuse.