Article publié dans l'édition Printemps 2021 de Gestion

Deux cent cinquante gestionnaires, 200 entreprises, 30 pays : un tour du monde des bonnes pratiques de ceux qui transforment le management, adoptent de nouvelles philosophies du travail et expérimentent des outils révolutionnaires. Des idées-forces émergent de cette lecture rafraîchissante!

La préface de Jean-Dominique Senard, PDG de Renault-Nissan-Mitsubishi, donne le ton à cet ouvrage. Au moment où il rejoint cette alliance industrielle, en 2019, il y observe une volonté de « renforcer l’engagement des collaborateurs en déployant de nouvelles organisations plus participatives et responsabilisantes, [...] de remettre du sens et des valeurs communes au centre du quotidien des équipes ». Ces valeurs communes, ce sont notamment la transparence, la confiance et la créativité.

Les pensées sclérosantes

Des formes de gouvernance inclusives, mieux distribuées et plus souples sont en marche. Encore faut-il finir d’éradiquer certains vieux principes réunis sous l’acronyme TFW, pour Taylor (Frederick), Fayol (Henri) et Weber (Max). Aux yeux de Pierre-Alain Raphan, député de l’Essonne, ces écoles de pensée en matière d’organisation du travail sont dévastatrices, car elles induisent l’hyperspécialisation des travailleurs, une dichotomie entre ceux qui pensent l’organisation et ceux qui exécutent le travail ainsi qu’une forte dépersonnalisation des tâches. L’heure est à l’innovation : il faut penser à contre-courant de ces modèles de management. La nouvelle gouvernance sera horizontale, inclusive et agile pour évoluer au plus près du marché et des collaborateurs.

Afin d’appuyer cette tendance vers l’accroissement de la transparence, de l’agilité, de l’ouverture et de l’autonomisation, les méthodes de management adaptatif se multiplient. Tous les moyens semblent bons pour valoriser le potentiel des employés. Par exemple, « la société de conseil high-tech néerlandaise TMC a mis au point un audacieux système hybride – l’employeneurship – faisant de ses ingénieurs à la fois des employés et des entrepreneurs, garantissant ainsi leur autonomie ». En France, la start-up Inventive met en relation ses clients avec des « inventivers », soit des contributeurs extérieurs sélectionnés pour leurs idées innovantes, au service de l’intelligence collective.

Le rôle moteur de l’autogestion

Pourquoi privilégier l’autogestion fondée sur les méthodes de type « direction et contrôle »? Dans cet ouvrage, Matthias Hallmann, qui a été vice-président du développement international chez l’entreprise néerlandaise Springest, soutient que le propre d’une organisation horizontale est de permettre aux talents d’émerger, de s’exprimer, d’exister sur le plan opérationnel, quitte à changer les rôles. « La redistribution des rôles et le renouvellement permanent autorisent le développement de compétences nouvelles et révèlent des capacités insoupçonnées, y compris par les premiers intéressés. »

Dans une structure collaborative, les décisions sont souvent prises de façon collégiale. Toutefois, à force de multiplier les comités, le processus décisionnel peut devenir trop lent. Pour le faire accélérer de nouveau, la SCOP Semawe, une coopérative participative de Grenoble, a décidé de miser sur la technique du trio décisionnel, « dont un des membres est systématiquement extérieur au projet concerné ». Pas de grands débats, pas de tergiversations, plutôt des échanges de cinq à dix minutes, à l’écoute et dans le respect des rôles et de l’autorité de chacun.

Note

Bretones, L., Pinault, P., et Trannoy, O., L’Entreprise nouvelle génération – 250 managers, 200 entreprises, 30 pays – Les conseils et les bonnes pratiques de ceux qui ont réussi à transformer le management, Paris, Éditions Eyrolles, 2020, 430 pages.