Nouvelle tendance: évoluer en mode agile!

Article publié dans l'édition été 2016 de Gestion

Le changement en entreprise n’est plus ce qu’il était ! Parce que les enjeux des entreprises se transforment, la conduite du changement devient résolument « agile ». Ça tombe bien : à l’heure de l’innovation, de la collaboration et du numérique, les méthodes agiles sont dans l’air du temps. Explications de David Autissier et Jean-Michel Moutot sur ce que signifie de nos jours évoluer vite et bien.

Dans un monde où règnent en maîtres l’innovation, la créativité et la flexibilité, le changement agile se présente comme une stratégie d’adaptation aussi dynamique que percutante. Traduction : c’est à la fois une façon de travailler en collaboration (co-construire), d’agir vite (avec un sentiment d’urgence), d’expérimenter (vivre et intégrer les nouvelles expériences), de penser sans idées préconçues (le fameux outside the box) et d’éprouver le changement chemin faisant. En somme, « le changement n’est alors plus abordé comme un événement à part de la vie de l’organisation mais comme un processus continu sans début ni fin », constatent les auteurs de cet ouvrage.

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Les pratiques organisationnelles qui incarnent cette vision du changement misent sur l’art d’expérimenter et l’exigence d’évoluer. Les ateliers participatifs sont un exemple de ces pratiques. Centrés sur la résolution d’un problème particulier, ces ateliers en petits comités permettent aux participants de s’impliquer concrètement dans des mises en situation. Dans le même esprit d’expérimentation, les futurs utilisateurs d’un projet informatique sont des parties prenantes dans le processus de conception et de réalisation. Les méthodes agiles s’appuient donc sur une organisation et une gouvernance des projets en équipe mêlée (scrum) des maîtres d’œuvre, des utilisateurs et du chef de produit. La réalisation du produit va vite, très vite, avec des ajustements constants, à toutes les étapes du projet. Sachant que les entreprises se tournent désormais vers des solutions numériques, comment élargir ce modèle à l’ensemble des entreprises commerciales ?

Les auteurs proposent un modèle en trois phases : 

• DÉFINIR, c’est rassembler toutes les parties prenantes autour de la même compréhension du rôle de chacun et du contexte.
• EXPÉRIMENTER comprend un cycle d’ateliers participatifs afin de prendre la mesure du changement, de même qu’un cycle de pilotage qui consiste à vérifier la bonne dynamique du changement au moyen d’enquêtes auprès des intéressés.
• ANCRER vise à s’assurer que les différents projets s’inscrivent bien dans le pilotage global de la transformation (liste des projets, avancement des projets, ordre des priorités).

Guider le changement, c’est fournir un accompagnement pour bien vivre ensemble le changement. Objectifs : développer des compétences créatrices de valeur et améliorer les pratiques de métiers exercés au sein de l’entreprise. En matière d’outils, une cartographie du changement précède les actions. Elle couvre les éléments suivants :

• L’organisation : quelles modifications faut-il apporter aux structures en place ?
• Le fonctionnement : faut-il réviser les modes opérationnels ?
• Les outils : a-t-on besoin de nouveaux outils ? Si oui, quels effets veut-on obtenir ?
• Les compétences : quels nouveaux savoirs veut-on acquérir ? Doit-on créer de nouveaux métiers ou en supprimer d’anciens ?
• La culture et le comportement : souhaite-t-on une évolution comportementale ou structurelle ? Pourquoi un tel diagnostic ? Parce qu’on ne change pas pour changer mais pour mieux innover.